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一年讀五十本書，卻沒有任何改變，跟一本都沒讀是一樣的問題，不再讀太少。我們今天直接面對一個殘酷的歷史真相。早在1940年，作者Edler在他那本討論閱讀法的經典著作《如何閱讀一本書》裡面提出了一個非常刺耳的觀察。他說大多數受過教育的成年人，閱讀能力其實只停留在小學六年級的學准。啊，等一下，這個主張放在八十幾年前可能成立啦，但現在的背景完全不同了啊。你看現在的資訊量，比那個年代翻了幾千倍都有吧。

確實是翻倍成長。可是你看哦，你每天在手機上滑的那個文章啦，社群貼文、電子報，一天的文字暴露量可能就抵得上過去的人好幾個月的量。在這種每天被演算法塞滿高強度文字的環境下，你說我們的能力只有小學程度，這是不是太誇張了？這根本不符合現代人的生活樣貌啊。表面上看確實很誇張，但這正是這場深度拆解要揭開的核心。正因為資訊量翻倍，這個問題反而變得更致命。怎麼說？我們每天處理大量文字沒錯，

你也確實認得所有的字。但一旦面對一本比自己程度高的書，多數人完全沒有能力從裡面拿走任何實質的收穫。這就是我們今天的任務，我們要帶你徹底重塑對閱讀這兩個字的認知。我好奇的是，我們既然認得每一個字，也看得懂每一句話，到底是哪個環節出錯了，讓我們沒辦法擁有實質收穫。精確地說，是我們搞錯了閱讀的目的。要重塑認知，第一步就是要先釐清，取得資訊跟增進理解這兩件事的根本差異。

取得資訊聽起來就像是每天看新聞那樣。對，取得資訊就是把你已經懂的東西補齊。比如你看新聞，或者去讀那些跟你觀點一致的那種統文成的文章。這些內容你讀完之後，你還是原來的那個你，只是腦袋裡多了一些數據，幾個最新的專有名詞。也就是說知識庫存變多了，但人沒有改變。沒錯，但增進理解完全不一樣。它需要把你原本不抖的東西變懂。而這件事只有在一個特定條件下才會發生。那就是你去讀一本比你現在程度更高的書。

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讀完之後你這個人變了一點，你的認知邊界擴張了。這個理論聽起來非常有道理了，但我們回到現實面來看好了。讀跟自己同級的書很舒服，很有收穫感。你想想看，一個普通的上班族在辦公室被叮了一整天，下班回家已經累得半死了。體力跟腦力都透支了。對呀，在這麼疲憊的現實生活裡，你現在要求大家去讀那種比自己程度高，讀起來很痛苦的東西。這是不是太理想化了？大家只是想在睡前放鬆一下，早點成就感而已。

我完全承認那種舒服感很迷人。你現在聽到這裡可能會覺得，天啊，我連睡覺的時間都不夠了，誰還要刻意去找罪受。但我們必須誠實面對，那種舒服感叫做消遣。消遣聽起來蠻無害的啊。說得更殘酷一點，那只是用來緩解資訊焦慮的安慰劑。它給你成長的幻覺，但沒有帶來真正的成長。我們可以把它想像成健身。如果你去健身房，永遠只舉那顆五公斤的啞鈴。因為那是原本就舉得起的重量。對，你會流汗，你會覺得自己有在運動，

但你絕對長不出新的肌肉。只有當你挑戰極限邊緣，去推那個讓你咬牙切齒，肌肉撕裂的重量，你才會變強。所以你的意思是，閱讀也是一模一樣的物理法則。完全一樣，如果你在讀外文書或是專業書籍時，常常發現自己一行字看了三遍還不知道他在說什麼，大腦頻頻當機，這就代表在那個領域裡，你還卡在作者主張的第一層，基礎閱讀，也就是單純的認字階段。可是照你這個標準，只要沒有感覺到大腦在燃燒，就等於沒有在閱讀。但現代人哪來那麼多精力啊？如果遇到一本厚重的書，總不可能每一頁都用盡全力去啃吧？這會讓人連翻開書的勇氣都沒有耶。

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所以這就帶出了這套閱讀法裡，被多數人嚴重低估的第二層，叫做檢視閱讀。檢視閱讀？這具體要做什麼？這是一套能在15到20分鐘以內做完的動作，它的目的是在有限時間內抓出一本書的骨架。嗯，這在現實裡真的做得到嗎？花15分鐘翻一翻目錄跟序言，然後就可以大言不慘地跟別人說，哦，我看過這本書了，這難得不是一種自欺欺人的偷懶嗎？而且對那些花了好幾年心血寫書的作者來說，讀者只花15分鐘看幾頁，這是不是很不尊重人啊？

很多人都會用偷懶來攻擊這個做法，但這完全是個誤解。作者特別強調，檢視閱讀絕對不是偷懶，它是一種獨立而且完整的閱讀法。你可以把它想像成買房前的看屋。你總不可能一進門，就拿放大鏡去檢查客廳第一塊地磚的材質，甚至悄悄看時不時薪吧。你一定是先看整體格局，採光、動線，確認這間房子符合你的基本需求。檢視閱讀就是在抓這本書的格局。好，如果是抓格局，那我們具體該看什麼地方？怎麼能隨便亂翻吧？

這裡有一套極度有效率的掃描機制。首先，你要看書名頁跟序言。為什麼？因為這是作者唯一會脫下房貝，直接告訴你我到底為什麼要寫這本書的地方。接著，去看目錄。目錄就像是房子的平面圖。沒錯，一眼就能看出它的結構。然後，最關鍵的一步，直接去翻最後面的鎖影。看鎖影？這有什麼意義？通常大家買書根本不會看最後面那些密密麻麻的字，連翻都不會翻。意義可大了，鎖影就是這本書的DNA檢驗報告。哪個詞出現最多次，那就是作者繞不開的核心焦慮。你一秒鐘就能看穿這本書的底牌。

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這招確實蠻特別的。那看完鎖影之後呢？然後你去讀版權頁或出版社的文案。雖然那是行銷術語，但通常是經過作者何可的最精煉摘要。最後從目錄裡挑幾個跟核心論點最相關的章節翻一翻，直接去讀全書最後的結論。做完這一套動作，你要能回答這本書是什麼分類，還有主要論點是什麼。就這樣。！那一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一篇一

甚至很多商業書根本就是一篇文中就能講完的內容硬被灌水成300頁真的是這樣所以你必須用這20分鍾的檢視閱讀來做冷酷的篩選你是在用這15分鍾去決定這本書到底值不值得你投入接下來的8個小時這樣算下來真正能通過篩選值得讓你進入第三層分析閱讀的書一年可能真的只有三五本這是一種非常殘酷但在現代社會卻絕對必要的篩選機制完全精准所以當我們幸運逼找到那一年三五本真正值得深讀的書時

我們就要進入第三層分析閱讀這個階段的目的是把一本書徹底讀通雖然原本的理論給了15條繁瑣的規則但我們直接跳過那些瑣碎的細節直擊這個階段的靈魂拷問靈魂拷問聽起來很嚴格第一條鐵律如果你無法用一句話說出全書到底在講什麼你就等於沒有讀懂而這里最大的陷阱是讀者經常沒有跟作者達成共識所謂的沒有達成共識就是說我們以爲的詞跟作者用的詞根本不是同一個意思就這個意思比如作者寫了財富兩個字

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你腦袋里想的是銀行存款但作者整本書的脈絡里指的是心靈的富足如果你沒有察覺到這個差異你後面的閱讀全部都會建立在錯誤的低基上搞懂定義達成共識才有資格繼續往下走可是你看哦如果我們把場景拉回現在這個網絡時代大家都在急着發表意見急着在社群上站立場很多人甚至只看了標題就開始在底下流連大戰了這是很常見的現象八閱讀當成辯論賽爲了反對而反對這才是現在的常態啊你現在要求大家必須先搞清楚定義

甚至規定在能說出我懂了之前不准說我同意或不同意這是不是太違反人性了確實違反人性因爲閱讀本來就不是直覺反應這套閱讀法是在建立一種極度嚴格的知識吸收紀律作者明文規定就算你完全讀懂了你想批評也只有四種合法的批評方式除此之外的都不算數等一下這四種合法批評如果我沒猜錯的話絕對不包含態度跟立場對吧因爲如果我們真的把書讀通了我們只能針對作者的事實跟邏輯去打擊比如說作者引用的數據是不是過時的

或者是他的推論過程有沒有明顯的漏洞直覺很敏銳作者列出的四種方式就是第一作者的知識不足漏了關鍵資訊第二作者的知識有錯引用了假數據第三應該就是邏輯問題了吧對第三就是作者的邏輯有問題推論站不住腳第四作者的分析不完整沒有解決他自己提出的問題除了這四點之外如果你只是覺得我不喜歡這個作者的語氣這個排版不合我的胃口或者這個結論讓我的證據立場很不舒服那都叫做個人口味資格批評

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如果我們把這個嚴格的標准套用到現在的網路評論上大概有99%的書評或留言都會被直接淘汰吧這其實是在典型我們很多時候我們自以爲的批判性思考其實只是情緒性的反彈而已但問題來了如果我們真的嚴格遵守了這些規矩找出了那一年三五本好書也確實搞懂了作者的邏輯甚至還能精准的批評他這就算功德圓滿了嗎這就來到我們今天的重頭戲了前面提到了這些階段和規則其實都可以歸納爲主動閱讀必須問自己的前三個問題

第一這本書整體在講什麼第二它細部是怎麼說第三它說的有道理嗎聽起來非常按部就班但真正能拉開人與人之間的差距的是第四個問題這是絕大多數人甚至是那些名校畢業的高材生都會跳過去的議題這最重要的一集就是問自己這跟我有什麼關系而這個問題聽起來非常功利甚至有點狹隘如果我今天讀的是一本實用的商業書問這跟我有什麼關系很合理因爲我可以拿去賺錢或升職這是很直接的聯想但如果我讀的是一本探討宇宙起源的

純理論科學或者是一本講述羅馬帝國衰亡的歷史書又或者是離我現實生活非常遙遠的哲學經典我也要硬生生的問這跟我有什麼關系嗎要求每一本書都必須能立刻應用在自己身上這是不是太限縮了閱讀的價值把閱讀貶低成一場功利的交易表面上看確實像在所求實際的利益但我們必須把有什麼關系這個概念挖得更深絕大多數人在閱讀時都只停留在前三個問題你想想看前三的問題能帶給你什麼應該就是把書看懂吧

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它能讓你把書里的邏輯里的清清楚楚能讓你變成一個在聚會或飯局上可以侃侃而談這本書的人你可以引經據典可以指出作者邏輯的謬誤大家會覺得你很淵博也就是腦袋里囤積了大量的知識對 但也就僅止於此了我懂了這就像是你買了一套最頂級的IKEA家具前三個問題只是幫你把說明書看懂把所有的螺絲跟木板分類好但如果你沒有問第四個問題這對木板就永遠只是完美地堆在你家客廳的角落它從來沒有被組裝成

你可以坐上去的沙發這個比喻太貼切了我們來具體看看那些看起來沒什麼用的書比如你剛剛提到的羅馬帝國衰王室停留在前三個問題的人會記得哪個皇帝在哪一年被打敗羅馬的政治體制是怎麼崩潰的都是一些歷史知識但如果你問了第四個問題這跟我有什麼關系奇妙的事情就發生了你可能會突然意識到羅馬帝國後期那種偉大不掉官僚互相推諉的僵化體制跟你現在正在任職的這家跨國大企業簡直是一模一樣哇哦

所以這本書突然就變成了一面鏡子沒錯它讓你看懂了你公司內部的派系鬥爭甚至改變了你明天進辦公室處理跨部門溝通的策略你不再只是個懂歷史的人你變成了一個能在現實中破局的人那如果像你剛剛說的宇宙起源呢如果你只是記住了宇宙大爆炸的參數那真的只是常識但如果宇宙的浩瀚與時間的無限讓你在面對日常挫折時有了新的維度這個切入點很好具體來說會是什麼情境比如說你今天搞砸了一個幾百萬的案子

原本你覺得世界末日要來了但當你把視角切換到宇宙尺度這份焦慮突然就被稀釋了這本書雖然沒有教你怎麼把案子救回來但它改變了你面對危機的心態讓你明天依然能冷靜地走進辦公室完全就是這樣這才是真正意義上的改變所以第四個問題根本不是要你拿書去變現而是問這本書的知識如何衝擊你原有的世界觀如何影響你的行爲模式只有當你回答了這最後一個問題你才會從一個單純的知識搬運工變成一個因爲這本書而改變行爲或視角的人

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如果你沒有問這個問題你讀再多的書都不過是增加你大腦的記憶體負擔而已這就完美呼應了我們一開始提到的那個殘酷現象這就是爲什麼你一年讀了50本書做了滿滿的精美筆記甚至在社群上打卡分享了50次但一年過去你的生活你的決策品質你的思維模式卻沒有任何改變的原因因爲你從來沒有逼自己去回答這最後一個也是最關鍵的問題你讓知識停留在書本里而沒有讓它穿透進你的現實總結來說略讀不是把書讀完

是把書讀懂而讀懂的唯一正確是你能用一句話說出全書在講什麼並且清楚具體的回答這跟我有什麼關系現在拿起你手邊正在讀或是買了卻一直放在床頭積灰塵的那本書給自己設定15分鍾的鬧鍾做一次我們剛剛說的檢視閱讀不要從第一頁開始哦翻目錄看序言挑出關鍵章節時間一到在一張紙上寫下這本書的股價最多不能超過五行立刻去試試看然後然後然後然後然後然後然後然後然後然後

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你不是不夠自律。你手上那支手機是幾千個工程師花了幾十億設計出來，專門用來引你的。哇！等一下這開場也太震撼了吧！可是說真的，這句話聽起來真的很像在為我們現代人的這種懶惰跟毫無節制找一個完美的藉口。聽起來很像藉口對吧？對呀！如果把責任全部推給矽谷的那些工程師，還有那些無情的演算法，那我們自己就不用負擔任何自我控制的責任了嗎？這是不是把我們說得有點那個太無能了？其實這不是無能的問題。這一次的深度解析，我們就是要來拆解這背後的神經科學。Stanford大學成癮醫學中心的主任Anna Lemke醫師，她在多巴名國度這份資料裡，一開始面對病患的時候，

其實也跟你有一樣的疑問。哦！所以連醫生一開始都覺得是病患不夠努力。沒錯！但當她深入研究現代人的大腦運作之後，她得出了一個我們現在都必須正式的殘酷前提。什麼前提？就是，這是人類歷史上第一次，我們活在一個什麼都太多的環境裡。你看喔，我們把整個世界改造成一間24小時營業的巨大藥局。只要你想要，任何高強度的即時滿足，真的是隨手可得。嗯，像是外送啊，短影音啊這些。對，但是我們的大腦，在演化上根本還沒發展出應對這種環境的能力。

結果整個社會卻反過來責怪你，說你定力不夠，說你不夠自律。可是說這是一個巨大的藥局，語氣會不會有點太重了？大部分的人，下翻後也就是划個短影音嘛，或是追個兩極劇，不然就是吃塊巧克力蛋糕。這聽起來很正常啊。對呀，這不就是現代人為了舒緩壓力，最標準也最無害的放鬆方式嗎？把這些日常的消遣跟噎學上的那種成癮放在一起談，感覺這個誇度太大了啦。這正是Lamke醫師的研究裡最讓人背疾發亮的地方。

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從神經科學的角度來看，不管你是漫不經心地滑著社群軟體，還是有人在街角吸食毒品，其實在大腦神主啟動的。等一下，你是說這兩個啟動的東西是一樣的？完全是同一套神經機制，而且這裡面藏著一個極度反直覺的生理現象。就是，大腦處理快樂和痛苦，用的是完全同一組重疊的腦區。蛤？同一個腦區同時處理快樂跟痛苦？這在生物學上聽起來非常不合理耶。快樂跟痛苦應該是光譜的兩端耶，是完全互斥的感受才對啊。

對，一般人都這樣以為。所以，為了讓你具體想像這個抽象的機制，我們可以在腦海中建構一個蹺蹺板。蹺蹺板？公園裡那種嗎？沒錯，這個存在於你大腦裡的蹺蹺板，有一條絕對不可打破的物理鐵律，那就是它一定要維持在水平狀態。嗯，就是一定要平衡就對了。對，好，現在想像一下那個場景喔。當你晚上攤在沙發上，打開手機，開始滑那些經過演算法、精細算，三秒鐘就能讓你笑出來的短影音。或者，你正大口咬下那種很酥脆的炸雞的時候。

聽起來很爽啊。是很爽。但你其實就是在把這個大腦蹺蹺板，往快樂的那一端狠狠地壓下去。那既然你說蹺蹺板的鐵律是必須回到水平，那大腦勢必得立刻做出什麼粉質措施來抵抗這個傾斜吧？大腦的確會立刻反擊。LAMPKA醫生在這裡用了一個非常生動的比喻。當蹺蹺板往快樂端傾斜的時候，大腦會立刻派出一群小精靈。小精靈？對，這群小精靈會跳到蹺蹺板的痛苦那一端，用他們的重量把蹺蹺板用力壓回來，

試圖讓一切回到原本的平衡。到目前為止聽起來是個很完美的自我調節系統啊。我們享受了快樂，大腦派小精靈幫我們拉回平行，皆大歡喜嘛。那危機到底藏在哪裡？危機在於這些小精靈的行動非常遲緩。什麼意思？他們不下車嗎？對，當你終於放下手機或者吃完最後一口蛋糕的時候，那個快樂的刺激是不是瞬間消失了？嗯，就沒了。但是，那些跳到痛苦端的小精靈並不會在同一秒鐘立刻跳下來。他們會在上面多待一會。

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哦，所以蹺蹺板反而會倒向痛苦那一邊。沒錯，這就解釋了一個你絕對經歷過的正式場景。想像你剛在床上毫無意識地滑了兩小時的手機。當你終於鎖上螢幕的那一瞬間，你迎來的從來都不是那種心滿意足可以安穩入睡的平靜。真的，完全不會平靜。反而會覺得有一種很莫名的空虛感。對，就是一股說不出來的空虛、煩躁，甚至有點莫名的焦慮跟低落。那根本不是什麼心理作用，或是你覺得浪費時間的道德罪惡感。

不是心理作用？不是，那是純粹的神經生理現象。就是那些小精靈還留在痛苦的那一段，把你的大腦往負面情緒狠狠壓著。哇，這完全精準地描述了那種滑碗手機的，呃，可以說是一種宿醉感嗎？非常貼切，就是宿醉感。但如果只是短暫的空虛，忍一下不就過去了嗎？現代人的真實情況是，當我們感到那股煩躁升起的時候，我們的直覺反應通常是，再打開另一個APP繼續滑。對，試圖把那種不舒服的感覺蓋過去。

沒錯。但當你選擇用更多的刺激去覆蓋空虛的時候，你就正式啟動了大腦的防禦機制了。大腦會怎麼防禦？如果你日復一日，不斷用這種高強度的刺激去壓迫快樂那一端，大腦就會意識到這是一個常態。大腦會覺得，天啊，這家夥每天都在經歷這種極端傾且，小精靈根本不夠用。哈哈，小精靈累壞了。對，所以為了解決這個問題，大腦會做出一個非常極端的決定。它不派小精靈了，它直接把整個蹺蹺板的支點往痛苦的那一段移動。

把支點移走？對，在神經科學的專有名詞裡，這叫做神經適應。支點移動這意味著遊戲規則被徹筆改寫了耶。這就像是，呃，手掌長出了厚厚的繭一樣。大腦為了抵抗你不斷灌入的多巴胺，也長出了一層神經上的繭。這個比喻非常好。把這個神經適應分譯成我們的日常生活，這就是我們常聽到的耐受性。耐受性。可以具體一點嗎？就是說，以前你可能只要在捷運上，滑個20分鐘的手機，或者週末吃一小球冰淇淋，你就能感受到實在在的愉悅。

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但現在因為支點已經偏移了，你需要花整整兩個小時，甚至要一邊看影片一邊玩遊戲，才能勉強感覺到一點點開心。天啊，這真的很真實耶。那走到最後會變怎樣？走到最後的階段是最可怕的。你繼續輸入這麼大量的刺激，早就不是為了追求快樂了。你只是為了讓自己感覺不那麼難受，試圖勉強回到那個已經嚴重扭曲的水平線而已。也就是說，連維持正常都很費力了。我們先停下來整理一下。簡單來說，每次你追求短暫的快樂，大腦就會用痛苦來還債。你追得越兇，你對平凡的快樂就越無感。

說到這裡，我必須提出一個很多人心中最大的反抗。我完全理解這個機制，可是我看看我自己，或者看看我身邊的朋友，我們沒有成癮啊。你覺得你們沒有成癮的症狀？對啊，我們每天還是準時打卡上班，能把公司那種超複雜的專案搞定，我們也沒有為了買什麼東西傾家蕩產啊。可是。可是什麼？可是我確實有一種感覺，就是最近這半年，我做什麼事情都提不起勁。上個月我跟家人去一個風景非常非常美的國家公園。理智上我知道那裡很棒，但我站在那裡，腦子裡只想著，呃，這裡有沒有網路可以讓我收個信。

沒辦法想說當下。對，整個世界對我來說，就像是褪色了一樣，變得很平庸。這難道也是你說的那個，蹺蹺板偏移造成的嗎？你剛描述的這個場景，正是Lamke醫師在診間裡最常聽到，也是最讓他憂心的現象。這絕對是這整份資料裡最核心的探討。怎麼說？他遇到無數像你這樣的高功能專業人士。你們在社會上運作得極好，完全沒有傳統意義上的脫序行為。但在臨場診斷上，你們患上了一種叫做快感缺乏的狀態。

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快感缺乏？這聽起來跟重度憂鬱症的症狀幾乎一模一樣耶。表面上看起來真的非常相似，但背後的成因是截然不同的。讓我深入拆解一下這些人的狀態。那些原本應該要讓你們感到溫暖、開心的事情。像是什麼？比如，週末早晨在街角喝杯咖啡，跟孩子在客廳的地板上玩積木，或者只是安靜地看著窗外的餘景。這些頻繁的事情，現在對你們來說，全部變得毫無知覺。你覺得，索然無味。真的就是覺得很無聊，提不起勁。但這不是憂鬱症嗎？

不是，這不是憂鬱症。這是因為你們長期以來，不斷用極高強度的即時滿足，像是無止境的短硬片，高熱量的食物，網購帶來的瞬間快感，卻轟炸自己的大腦。所以大腦麻木了。沒錯。這種轟炸，硬生生把你們大腦裡感受多巴敏的基準線，拉得太低太低了。換句話說，當你的神經系統已經習慣了，每天被那種一萬伏特的強烈電擊，那種微風吹過臉旁的平凡快樂，對你的大腦來說，訊號就微弱到等於不存在了。

將是這樣。這其實是現代生活的一種隱形詛咒。你以為你是在用這些東西放鬆、犒賞自己，但你其實是在一點一滴滴把自己感受真實快樂的能力給磨平。哇，這添起來真的很可怕。好，神經機制的運作我懂了。但既然我現在清楚知道大腦是怎麼被演算法綁架的，那對策不是很簡單嗎？你覺得對策是什麼？我就靠意志力來控制啊。我嚴格規定自己，一天只能看半小時的娛樂內容，超過時間就硬生生關掉。只要我是一個有自制力的成年人，不就能把蹺蹺板的指點慢慢拉回來嗎？

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這是我們面對誘惑的時候最傲慢，也是最常摔跤的陷阱。Lamke醫師對靠意志力這件事的評價，可以說是毫不流行力低。為什麼？意志力不就是我們抵抗誘惑的武器嗎？我們回到定義來看，什麼叫做成癮？成癮的本質就是意志力在那個失控的當下是完全無效的。也是啦，如果有效就不叫成癮了。你想想看，你打算用你的在勞累一整天之後所剩無幾的意志力，卻對抗螢幕背後幾千個頂尖聰明的工程師，他們可是耗費了幾十億美金，利用全球海量的數據，為你量身打造這個誘惑機制。

這樣聽起來，這已經不是拿雞蛋碰石頭了，這等於是拿一根牙籤去擋海嘯啊。沒錯，這是一個註定會失罷的策略。那如果連意志力都被判定為無效的武器，在醫學臨床上，到底該拿我們這些被綁架的大腦怎麼辦？總不可能就放棄治療吧？當然不是，臨床上最標卷也是最有效的第一步是先徹底斷開那個刺激源，圍起三十天。徹底斷開？三十天？對，為什麼是三十天呢？因為神經適應造成的支點偏移，大約需要整整四周的時間，大腦的神經回路才能開始充足。這樣你的多八名基準線才能慢慢回升到正常水位。

那如果我只斷個幾天呢？如果你只用意志力撐個三天或是一個禮拜，你其實只會完整體驗到那些小精靈帶來的焦慮還有階段的痛苦。然後你就會崩潰放棄。然後我就會在腦中得出一個大錯特錯的結論。什麼結論？你看，我不滑手機反而更焦慮，可見這對我也沒什麼幫助，我還是繼續滑好了。沒錯，這就是很多人借阻失敗的原因。可是等一下，三十天，完全不碰。這聽起來非常像網路上很流行的那種什麼，無手機排毒挑戰，或者是多八命斷食法。

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嗯哼。這跟坊間那種倡導苦行生生活，要你清心寡欲的自我控制建議，到底有什麼本質上的不同啊？這聽起來只是換個包中的道德規訓而已吧？是非常好的質疑，但他們有著天壤之別。這三十天的目的，從來都不是要逼你出家當和尚，更不是為了向世界證明你是一個道德多麼高尚，多麼有自治力的人。請記住這個核心觀念。席爾恭聽。這三十天，是為了取得資料，不是為了取得美德。取得資料？我們能從自己身上取得什麼資料啊？

當你處在每天被刺激物包圍的循環裡的時候，你的感知是完全盲目的。只有當你硬生生把這個刺激源切斷三十天，你才能獲得關於你自己大腦的兩項真實數據。哪兩項？第一，你終於能看清楚，這個東西真的是你在享受它，還是你其實只是在用它，逃避生活中的某種巨大壓力或吐苦。這個很尖銳耶，那第二個呢？第二，也是最震撼的，是你大腦真實的基準線。在沒有這個刺激物的時候，到底長什麼樣子？基準線長什麼樣子很重道嗎？

非常重要。診間裡有非常多病患，一直深信自己患有嚴重的焦慮症或者是長期的失眠。結果戒斷三十天之後，他們無比驚訝地發現一件事。發現什麼？發現，原來根本沒有什麼原發性的焦慮症，造成焦慮和失眠的罪魁禍首，就是那個每天睡前他們用來放鬆的兩個小時短陰影。哇！這個反轉真的會打破很多人的認知耶！我們總以為手機或是填食是我們逃離焦慮的避風港。結果到頭來，避風港本身就是風暴的製造機。

完全正確。所以我們再用白話文複數一次。階段不是為了展現你多有自製力，而是幫大腦重新開機，看清楚你真實的狀態。好，我懂了。我們取得了這些珍貴的資料，然後呢，我們總不可能一輩子不用手機或者一輩子不吃任何甜食吧。我們還是得回到這個充滿誘惑的現實社會啊。如果意志力靠不住，我們該拿什麼來保護自己？這就進入了食物上最強大的武器了。也就是制服。制服？把自己綁起來？概念上是講。這個概念的核心邏輯是，既然你已經知道未來的自己在面對誘惑的時候絕對會失去理智，那你就要在你現在還清醒的時候替未來那個不清醒的你設下難以跨越的障礙。

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這要怎麼具體操作？具體來說有三種。第一是物理制服，直接把你跟誘惑隔開。比如睡前把手機留在客廳充電。第二是時間制服，設定極度死板的規則，比如只有週末晚上可以喝一杯酒，不留任何討價還價的空間。第三是分類制服，限制特定情境才能做某些事。嗯，我必須務實地挑戰一下這個物理制服。請說。你說把手機放在客廳。當我如果半夜兩點，真的手癢到不行，我完全可以從床上爬起來走去客廳拿手機啊。這個物理障礙，根本就不是無法跨越的。它防君子不防小人啦。

哈哈哈哈哈哈，你點出了最關鍵的運作機制。這些障礙的設計初衷本來就不是要打造一個固若金湯，你絕對破壞不了的監獄。不是監獄，那是為了什麼？他們真正的功能，是要在你衝動想要去拿的那個瞬間，強迫製造一個停頓。停頓？對。當你必須掀開棉被，離開溫暖的床，走過黑暗的走廊去拿手機。這個長達10秒鐘的物理停頓與麻煩，就是你喚醒大腦前額夜，讓理智重新上線的唯一機會。原來重點是那個麻煩的過程，說到在清醒時綁住未來的自己。雖然這是現代精神醫學的解方，但這個行為設計的邏輯其實有一個非常迷人而且古老的故事原型對吧？

沒錯，為了深刻理解這個設計邏輯，我們必須回到3000年前，文學史上最經典的場景之一，奧德賽第十二卷。哦，奧德修斯的故事。對，主角奧德修斯的船艦即將航行經過海妖Siren的海域。女巫早就嚴厲地警告過她，Siren的歌聲有著令人發狂的致命吸引力。歷史上從來沒有任何一個人類在聽了那歌聲之後還能活著離開。這根本是絕對會讓人喪命的終極誘惑啊。那她怎麼做？面對這種誘惑，奧德修斯的做法簡直是行為經濟學的教科書。

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她首先命令船員用厚厚的風蠟把自己的耳朵死死封住，確保船員們在航行過程中什麼都聽不到。嗯，確保員工不會受影響。那她自己呢？接著她做了一個驚人的決定。她命令船員把她本人死死的綁在船的桅杆上。把自己綁起來。對，而且最關鍵的是她下的這道死命令。她說，等一下不管我怎麼哭喊，怎麼哀求，你們或者用主帥的身份拔出劍來命令你們鬆綁。絕對絕對不准放開我。我越是瘋狂掙，你們就給我綁得越緊。

哇，這就是終極的物理制服欸。故事的發展應該正如預期吧。完全如預期。當船開進海域，那致命的歌聲傳來的時候，奧德修斯真的徹底失控了。她在圍桿上瘋狂的扭動掙扎，用盡一側表情和肢體語言，暗示船員放開她。在那一刻，那個英明神武的主帥已經完全失去理智了。但因為她提前做好了準備。沒錯，因為她做好了物理制服，船員也嚴格遵守了她在清醒時定下的規則，把她綁得更緊。最後，整艘船毫髮無傷的安全史離。

這個故事之所以能流傳三千年，我覺得在於她背後極度清醒的設計邏輯。你看到了什麼細節？我注意到奧德修斯從頭到尾都沒有試圖抵抗。他沒有對自己精神喊話，說什麼，我是特洛伊戰爭的偉大英雄，曲曲海妖的歌聲，我一定能用意志力撐過去。對，她沒有。完全沒有。她從一開始的預設就是，我會徹底失敗。講得太好了。她要解決的問題從來都不是我要怎麼用力抵抗，而是我要怎麼讓抵抗變得完全不必要。

這就是在行為經濟學裡，大名鼎鼎的尤利西斯契約。所以我們現在把會讓人成癮的APP刪掉，把娛樂預算鎖進定存，全都是在複製三千年前的這根尾桿。完全一樣。但如果你把這個故事跟現代人的困境對照，裡面其實常者宜的多數人根本沒注意到的深層次矛盾。什麼矛盾？你看，船員拿到的解決方案其實比奧德修斯簡單太多了。用瘋蠟塞住耳朵，徹底隔絕外界的刺激。什麼都聽不到，安全通過，結案。這就是最純粹的禁欲與逃避。

[20:38]

欸，對耶。可是奧德修斯不要這個簡單的方案，他大可也拿瘋蠟塞住自己的耳朵啊。他為什麼不塞？為什麼？因為他想聽，而且他不想死。哇。他給自己出了一道難度極高的設計題。他不是要完全避開世界的誘惑，他要在不被誘惑摧毀的前提下去真實地經歷它。在不被摧毀的前提下經歷它？這真的太難了。而這恰恰好就是Lamb K醫師整本出真正的立場。他從頭到尾都沒有主張我們要退隱三菱，過著斷絕網路的精於生活。

因為用瘋蠟塞住耳朵，那只是傳遠的答案。沒錯，Lamb K醫師希望我們做的事，是透過自捕，恢復我們對大腦那個蹺蹺板的敏銳度。讓你知道自己現在正站在哪一端，讓你在這個充滿誘惑的世界裡安全航行，而不是永遠驚恐地躲在倉底。我完全懂了。所以自捕的真諦就是大方承願未來的自己一定會失控。趁現在理智還在現的時候，提前幫自己綁好安全帶。這不是懦弱，這才是最高級的生存策略。我們用一句白話文總結。自捕就是承認自己會失控。所以提前幫自己綁好安全帶，讓你能在這個誘惑的世界裡安全航行，而不是永遠躲在倉底。

好，安全帶我綁好了，手機我也鎖在客廳了。但是，這又衍生出一個極度現實的困境耶。什麼困境？我每天面對主管的刁蠻，沉重的房貸，生活充滿了真實的痛苦和壓力。如果連這種微小的滑手機追求快樂的管道都被切斷，那我該怎麼辦？人總需要一個宣洩妖力的出客吧。這就帶出了這一次深度解析裡最奇妙也最違反直覺的一個反向機制了。還有反向機制？我們前面說過，大腦蹺蹺板的物理鐵律式一定會回到水平，對吧？如果你拼命壓快樂那一端，大腦就會用痛苦來緩急。那如果我們把這個邏輯反過來呢？

[22:55]

反過來？如果你主動往痛苦那一端壓下去，會發生什麼事？這在學術上被稱為Hormesis，也就是毒物興奮效應。等一下，現實生活已經夠苦了。你現在的意思是，要我主動去尋找更多的痛苦。這聽起來極度反人類耶。聽起來很像自虐，對吧？但大腦的神經化學反應會讓你大吃一驚。既然蹺蹺板一定會努力拉回平衡。當你主動去承受一點短暫的，你能夠控制的痛的時候，大腦為了把你拉回水平。他會怎麼做？他會主動分泌大量的多巴胺，給你快樂作為補償和獎勵。所以這裡指的不是那種會摧毀人的慢性折磨，而是可控的短暫的物理討仗咯。具體來說像是什麼？

最經典的例子就是洗冷水澡，做高強度的間歇運動，或者是間歇性斷食。洗冷水澡，這有效嗎？非常有效。Lambeke醫師引用了一項驚人的食證研究。光是將身體浸泡在冷水中，就可以讓大腦裡的多巴胺濃度直線飆升到基準線的250%。250%？這太誇張了吧！這幾乎跟某些毒品帶來的多巴胺濃度一樣高了。而且最關鍵的差異在於，這種因為主動克服痛苦而帶來的快樂，它會緩慢釋放，圍起好幾個小時。

而且最重要的是，它不會產生耐受性。完全不會，更不會有滑完手機之後那種暴跌的空虛感。聽你這樣講，這其實點出了一幅非常悲哀的現代社會圖像。怎麼說？我們現代人耗費了極大的力氣，把生活中所有的不舒服都外包出去了。覺得冷有暖氣，覺得熱有冷氣，走幾步路嫌累就立刻叫車，連出門買個飯都嫌麻煩，直接叫外送。沒錯！我們排除了生活中所有微小的物理痛苦，結果是什麼？結果就是，我們的大腦直升下不斷追逐即時快樂這一條單行道。

[25:03]

這最終導致了全面的神經麻木和快感缺乏。你總結得太精準了。我們再用一句話把這個觀念定毛。逃避痛苦不會讓你快樂。相反地，主動去吃一點有益的苦，大腦反而會回饋你最持久的平靜與愉悅。今天這趟解析真的很精彩。從最一開始的蹺蹺板機制，無效的意志利迷思，到奧德修斯的自負策略，最後是主動迎擊痛苦的毒物興奮效應。我們等於把現代人大腦被綁架的石墨徹底拆解了一遍。沒錯！所以在這次深度解析結束前，我要把整集最核心的三個觀念再次刻在你的腦海裡。

大家聽好了。第一，快樂和痛苦共用同一個大腦蹺蹺板。無止盡底用即時滿足去追悠快樂，最後換來的只會是慢性的空虛與對生活的無感。第二，不要再依賴那註定會失效的意志利。你要像奧德修斯一樣，大方承認自己面對誘惑時會徹底失敗，然後在清醒的時候提前做好物理自縛。對，承認失敗才是成功的第一步。第三，主動去承受一點短暫的痛，例如逼自己去運動或洗個冷水澡。這反而能為你換取不會產生耐受性的持久快樂。

知道了這些大腦運作的底層邏輯，我們現在就要把知識直接化為行動。我們只給你一個明確，沒有任何妥協空間的行動指令。沒錯，只有一個。選一個你目前最想對付最容易讓你失控的誘惑目標，只做一件事，那就是物理自捕。把它移到你身手絕對拿不到的地方。例如把手機留在客廳過夜，或者直接把你最常沉迷的那個APP刪除。就這麼簡單，維持七天。不要想著靠意志力去忍耐，直接讓它從你的物理空間裡徹底消失。

[27:05]

最後，我想留下一個問題，讓你在明天的通勤路上，或者今晚散步的時候反覆咀嚼。什麼問題？下一次，當你感到焦慮、無聊、手癢想要去尋求那個即時滿足的時候，先停下來想一想。有沒有可能，你現在感受到的這份不舒服，根本不是什麼需要被立刻消除的病症。而是你的大腦正在努力從長期的麻木中梳醒，試圖讓你重新感受真實生命的解藥啊。你也要啊。

[00:00]

根據語言新家的估算，人類平時展話的語速大約是一分鐘一百五十個字左右。但是如果你去測量我們大腦裡的內在對話，那個語速是可以飆升到一分鐘四千個字的。哇，一分鐘四千個字，就真的很誇張耶。對啊，如果你把這些時間全部加總起來，換算成你的一生，你這輩子大概有幾十年的時間都在大腦裡跟自己高強度的對話。幾十年都在跟自己講話，這聽起來有點累。沒錯，但奇怪的是，你花了幾十年的時間在使用這個聲音，從小到大，卻從來沒有任何一堂課教過你該怎麼正確地駕駛這台大腦裡的超級跑車。

其實，這個聲音本身不是什麼設計瑕疵啦。事實上，它是人類大腦演化出來最強大的認知資產。怎麼說，最強大的資產？對，正是因為你有這個內在聲音，你才可以憑空去模擬未來的對話，或者進行長遠的計畫，甚至發揮自我控制力。哦，也就是說如果沒有這個聲音，我們就會像一般動物一樣。沒錯，沒有它的話，我們就只能單純地對眼前的刺激做出反射動作，永遠被困在當下。所以，今天的深度解析，我們要來探討這個人類最強大的資產。

呃，當它失控的時候，到底會發生什麼事？這真的很重要。嗯，我們的核心資料是來自密西根大學情緒與自我控制實驗室主任伊森克羅斯的多年心血。特別是它在Chatter這項研究中的實驗數據。嗯，它的研究非常經典。對，我們的任務就是要猜解這個內在聲音，為什麼會突然背叛我們，變成不斷反覆咀嚼負面情緒的，我們稱之為雜音。雜音，對。雜音，對。而且更重要的是，我們要探討科學界目前正實最有效，卻也最違反直覺的破解機制。

[02:05]

沒錯。那了解這個機制所直擊破歉，是因為這些大腦裡的雜音不是只是讓你心情不好而已。絕對不是只有心情不好，它會對你的現實生活造成極具破壞性的實質影響，直接癱瘓你的大腦效能。對，為了理解這個破壞過程，我們得先看看大腦裡的一個核心運作機制，叫做工作記憶。工作記憶，這個詞聽起來有點學術，你可以把它想像成你大腦裡的一個心智工作檯。叫高度專注的任務，但它有一個致命的硬體限制。

容量非常小，對吧。沒錯，容量超級小。當你正在專心解決一個複雜的問題，比如，準備一場極度關鍵的客戶提案時，你需要這個工作檯是完全清空的。但如果這時候，你大腦裡開始不受控的狂飆雜音。像是，客戶剛剛做眉頭是什麼意思，或者是我這張投影片是不是做得很爛。還有那種，如果搞砸了，這個月業績就毀了這種聲音。對對對，這些高強度的自我懷疑，會在瞬間把你的心智工作檯徹底塞爆。哇，這其實完美解釋了為什麼很多極度專業的人，

明明事前準備得非常充分，實力也絕對到位，卻總是在最關鍵最需要表現的場合嚴重失常。真的，像是一些重要的簡報，面試或比賽。因為在那個當下，根本不是他們的能力消失了，而是他們的工作檯已經被雜音佔滿了。對，大腦已經沒有多餘的記憶體去處理眼前真正需要執行的任務了。他們是在運算資源完全枯竭的狀態下硬著頭皮上場。面對這種大腦當機的狀態，我們多數人的預設反應，通常是壓抑。對，大家都會在心裡大喊，

停下來，不要再想剛剛那件事了，那我逼自己不要想就好了吧。但科羅斯的數據證明，這種做法在生理機制上是完全行不通的。為什麼不行？因為你必須先想到那件事，你才能下達不要想它的指令。哦，這根本是一個死胡桶嗎？沒錯，這就像是你試圖用雙手去撫平池塘裡的水波。你越是用力去拍打水面，你製造出來的波紋和混亂就越多。因為你為了下達指令，等於你不斷在強迫自己重新碰觸那個焦慮源。就是這樣，那既然壓抑這招無效，

[04:34]

多數人立刻會轉向第二種常見的解法。找人吐苦水，對吧？我們普遍的認知是，壓力就像鍋爐裡的蒸氣。找朋友發洩出來，心情就會好多了。呃，其實我們得好好聊聊這個。這往往會引發另一個更可怕的災難。災難？可是有了煩惱想找人講，這是人之常情啊。是人之常情，沒錯。第一次講，朋友會安慰你。但如果你腦中一直有雜音，你會講第三次，第十次。對，一直在重播。科洛斯的研究顯示，這最終會把身邊願意傾聽的朋友徹底耗光。

因為沒有人的神經系統可以無止境地吸收這種高強度，不斷回圈壓力狀態。這倒是真的。不過，比耗光朋友更糟的是什麼？最糟的是，你找到了一個願意陪你一起罵的朋友。噢，就是那種跟你一起同仇敵愕的人。沒錯。我們可以想像一個非常經典的職場場景。比如，你今天在會議上被主管極度不合理地狂飆了一頓，你氣到發抖。下班後，你立刻找了一個也早就看主管不順眼的同事去喝一杯。對，然後你開始巨細米夷地抱怨。

你能相信他今天講那什麼話嗎？然後你的同事大力點頭，對，他真的超有病，而且他上禮拜對我也是這樣，你當時應該這樣回他的。在那個當下，你絕對會覺得超級舒暢對吧？當然啊，覺得自己被理解了，多巴胺狂飆。但問題來了，如果你去測量這兩個人在喝完咖啡各自回家之後的生理指數，你會發現一件非常驚人的事。生理指數怎麼了？他們事後的狀態其實比抱怨前更糟。等一下，更糟？不是已經發洩過了嗎？

科學界把這種現象稱為共同反芻。你們以為自己在排解壓力，但實際上，大腦無法分辨記憶中的威脅與真實的威脅。也就是說，當你們在咖啡廳裡瘋狂重播會議上的每一個細節的時候，你們大腦裡的信任核都在同步瘋狂發火。壓力荷爾蒙也就是皮脂脣，正在持續狂飆。哇，所以這根本不是在釋放焦慮。對，這是在保溫焦慮。你們生了一把火，然後兩個人不斷往裡面丟柴火，生怕那個憤怒的感覺冷卻下來。天啊，這形容太貼切了。

[06:57]

你們不是在解決情緒，而是在大腦裡幫這個負面情緒刻下更深的悔路。沒錯，這一段真的超多人忽略。大家都覺得找人一起罵當下超級爽，但其實代下極高。所以這就來到一個非常尷尬的處境了。我們現在知道，自己硬壓抑大腦會產生更多波紋，找好朋友一起同仇敵愷，又會掉進共同反芻的陷阱。對啊，那我們到底該怎麼辦？克羅斯的實驗室，在多年的研究中，找到了一個出乎意料的解答。全書最實用的一軸。

哦，是什麼？它稱之為超離式自我對話。簡單來說，這是換個人稱。換個人稱什麼意思？就是下次當你大腦又開始無限回圈，我完蛋了，我到底在幹嘛的時候，把腦內對話裡的我，強制切換成第二人稱的你，或者直接叫你自己的名字。呃，等一下，就這樣。對，例如，阿宇你現在到底在怕什麼？換個人稱就有效，這聽起來太廉價了吧。哈哈，你覺得很廉價嗎？不是啊，如果我正面臨一個可能摧毀我直牙的巨大危機，焦慮到幾乎無法呼吸，

然後科學家給我的建議是，呃，在心裡用第三人稱跟自己講話。你覺得聽起來很蠢對不對？這聽起來真的很蠢，很像某種奇怪的心靈雞湯欸。而且如果我一個人在心裡喊著自己的名字說，你辦得到的，這不只尷尬，根本就是在自欺欺人啊。我完全理解你的質疑，因為我一開始看到這招的時候，也覺得這實在太荒謬了，聽起來微不足道。對嘛。但這就是他最強大的地方。克羅斯的實驗發現，他之所以感覺廉價，是因為他幾乎不佔用任何額外的認知資源。

不佔用認知資源？沒錯，當研究人員把受試者推進功能性磁症造影掃描儀，人未遞引發他們極度的壓力反應，然後要求他們在腦中切換人稱。結果發生什麼事？結果顯示，就在他們把我，換成你，或自己名字的那一瞬間，大腦中負責處理情緒的相關腦區，活動出現了斷牙式的下降。這完全是有科學證據的。真的假的？光是換個人稱腦部掃描就真的有變化？對，這不是心理暗示，這是實實在在的生理學變化，這不是缺點，這是它最大的優勢，它完全免費，隨差即用。

[09:27]

呃，如果掃描數據真的是這樣，那我們就必須探討它背後的運作機制了，為什麼這麼微小的一個磁磁轉換能產生這麼大的影響？這就要請你來解釋一下了，這跟心理學有關係對吧？憑你這樣講完科學證據，這背後的底層邏輯其實就是所謂的所羅門派論。所羅門派論？那是什麼？不知道你有沒發現一個現象，為什麼我們給好朋友的建議總是無比明智，極度客觀，但自己遇到一模一樣的爛事卻一塌糊塗。哦，對，別人的問題我看得超清楚，自己的問題就像瞎了一樣。

沒錯，因為當你使用我這個字的時候，你是沉浸在災難裡的當事人。你的事業裡只塞滿了眼前的威脅跟恐懼。也就是說距離太近了。對，但是當你改成你的時候，你就人工製造出了一個距離，你瞬間變成了自己的顧問。原來如此，所以當你在腦中把我切換成你，你是強迫大腦把鏡頭拉遠。對，距離就是一切的關鍵。其實除了換人稱，還有幾個補充的距離工具可以順便提一下。還有別的糟嗎？像是換個時間，這叫時間旅行。你可以問自己，這件事一個月後還重要嗎？

五年後你還記得這些細節嗎？哇，這個很有感。通常五年後根本連發生什麼事都忘記了。對，或者你可以換個視角，叫做墻上的蒼蠅。墻上的蒼蠅？就是從問他為什麼要這樣對我，改成用客觀的角度觀察。當時這兩個人在房間裡到底發生了什麼事？哦，把那個情緒的濾鏡抽離掉。沒錯。好，那我們現在知道怎麼用距離來拯救自己了。那如果今天是朋友陷入雜音呢？你是說朋友跑來找你求救的時候？對，我們剛剛說過千萬不能淪為共同返酬。那我們到底該怎麼正確地拉他一把？

[11:30]

多數人的直覺是幫他分析，或者跟他說這沒什麼好難過的。千萬別這樣。科學證實，真正有效的知識必須是兩段式的，而且順序絕對不能顛倒。兩段式，順序不能顛倒。第一步是什麼？第一步，先同理，也就是滿足對方當下的情緒需求。怎麼做？你得告訴對方，我懂，這真的很難，你會有這種感覺很正常。這叫正常化工具。在這個階段，把你的邏輯和分析全部收起來。也就是說，先提供一個沒有評價的空間，讓他的情緒安全落地。

沒錯，等到對方情緒穩定了，你才可以進入第二步，再拉遠，提供距離。也就是引導他看大局。對，像是說，不過你想想，這件事一個月後會怎樣？幫他把鏡頭往外推。這個順序出錯的話後果很嚴重對吧？非常嚴重。如果只做第一步，就是我們剛才說的共同返酬，一起泡在情緒泥腦裡，在抽離。哇，這真的非常實用。所以總結我們今天的底層邏輯，我想請你記住一個最重要的觀念。嗯，請記住，你腦袋裡那個一直碎唸的聲音，不是你的敵人。

對，它不是系從壞料了。它只是離你太近了。這不是要你蒙蔽雙眼，強迫自己正向思考。你可以大方承認事情真的很糟，但你只需要站得遠一點看它。沒錯，為了讓今天學到的能真正落實，我們現在要給你一個馬上就能做的一個動作。下次，當你感覺情緒又快要失控的時候，可以用的。對，當你大腦開始瘋狂重播災難的時候，請你拿出手機，打開備忘錄。用第二人稱，也就是你，或者你的名字，寫下三句話給自己。

只要三句話就好哦。沒錯，只要三句話，親自去體驗一下大腦像散熱器被打開瞬間冷去的那種感覺。當我們掌握了如何跟自己保持距離的方法後，你不妨觀察一下。觀察什麼？你身邊那些被公認情緒最穩定、最有智慧的人，他們在說話或思考時，是不是無意間早就已經在使用這種抽離式的語言習慣了？

[00:00]

一個93歲的人要講他的一生。他沒有寫回憶錄，他寫了一份見證陳述。那是法庭用語。哇，把自己放上證人席。這個舉動本身，其實就在這一種必須對歷史負責的沉重感耶。對，這真的很震撼。我們今天這場深度探索要談的文本，就是英國自然史紀錄片製作人David Attenborough，在他93歲時寫下的這本，A Life on Our Planet。我們可以用比較白話的方式叫他活著的地球。

他應該是人類歷史上親眼看過最多野生自然環境變遷的人了。沒錯，但在我們真正展開今天的解析之前，那個我必須先向正在聆聽的你做一個非常非常關鍵的釐清。這個釐清確實蠻必要的。因為，就是說只要一聽到這位作者的背景，我們的大腦很容易就會自動啟動某種預設的分類機制，會覺得說，哦，這又是一本講環保的書。對，即使這本書在實體書店裡通常都被歸類在環境科學區，但是請注意哦，我們今天的解析完全不談環保，一點都不談。

一點都不談？對，一點都不談。我們要借用的其實是，這位看過世界上最多變遷的人，他用來梳理自己一生的那個見證陳述結構跟方法。哦，所以是把這個方法抽出來用？沒錯，這個方法極度強大，但很可惜的是，幾乎從來沒有人把它拿來應用在個人成長或者是生命的書裡上。呃，這種跨領域的借用聽起來，真的蠻吸引人的。但是，對於正在參與這場解析的你來說，把人生寫成一份見證陳述，跟我們一般，比如說年底會寫的那種跨年新希望，或是平常隨手寫的日記，甚至年末的個人職涯回顧，到底有什麼根本上的不同啊？

[02:07]

我們為什麼非得動用一個法庭上的概念不可？這是一個非常核心的挑戰。要回到這個問題，我們得先看見一般人寫回憶錄的時候，最常掉進去的盲點。盲點？是指什麼樣的盲點？就是主角的轉換。當你寫日記或回憶錄的時候，那個主角通常是我的感覺。但是，當你寫見證陳述的時候，主角就變成了我親眼看見的改變。哦，視角的切換。這直接決定了內容的蠢度耶。我們習慣的那種回憶錄寫法，往往就是太過關注自我了。

對，比如我們會寫說，我做了什麼，我當時感覺多挫折，或是我有多麼努力。其實人類的心理機制很有趣哦。我們的記憶，為了保護我們的自尊，會自動幫我們修飾掉那些不夠完美的細節。當焦點全部放在自我感覺的時候，很容易就會變成一種自我感覺良好，或者是那種自我沉溺的空話。沒錯，這就像是掏了一層太厚的濾鏡。那些主觀的情緒會把客觀事實完全模糊掉。我們舉個具體的例子好了。比如說那個所謂的神經適應。

神經適應。這聽起來有點學術，可以具體一點嗎？簡單來說，以前你每天滑手機20分鐘，你就會覺得哇，很舒壓。但現在你可能要滑一個小時，大腦才會有同樣放鬆的感覺。如果你只用感覺來寫生活回顧，你只會寫下，我每天都在放鬆。但如果你去看客觀證據，去看你的螢幕使用時間，數字就會顯示，你被手機綁架的時間其實變長了三倍。沒錯，所以如果我們用一個工作回顧的場景來想像，如果你用回憶錄的方式寫履歷或年終報告，你可能會寫，這三年來我覺得我很努力。

我對這份工作充滿熱情，帶領團隊克服了超級多困難。聽起來很熱血了，但它就是一堆無法被驗證的感覺。如果是見證陳述的寫法，是不是就完全不能有這些形容詞了？完全不能有，這意味著你必須把熱情、困難這些字眼圈，全部抽掉，只留下能被檢驗的實體。那具體寫出來會變怎樣？你會變成這樣寫，三年前我加入時，團隊只有三個人，每個月營收是一百萬。現在團隊變成了十個人，每個月營收是五百萬。

[04:34]

而我是這三年來看著這一切發生，並在其中負責營運的人。哇，把這兩種說法放在一起對照，那個力量的高下立刻就分出來了。前者是你拼命想說服別人你很好，但後者是你直接把事實攤在桌上，讓事實自己說話。所以我們用一句白話文來重新附述一次這個核心概念。見證陳述就是一種禁止你用形容詞逼你麻出具體證據的寫作紀律。嗯，他強迫你誠實面對你所經歷的客觀現實，而不是那個你想象中的自己。

對，那既然談到客觀現實，我們就必須來拆解Attenborough這本書裡最核心的機制了，也就是這個結構的骨架。在書的第一部，他回顧了從1937年到2020年的人生，他完全沒有用任何華麗的引言來包裝章節。完全沒有？那他胖了什麼？每一章的開頭就是一個年份，而在年份的下面他只放了三個數字。只有數字？沒有任何前沿或是他的感判嗎？沒有，只有三個貫穿全書的客觀數字。當時的世界人口，大氣章的二氧化碳濃度以及地球上剩餘的野地比例。

這個做法真的很極端耶。非常極端。比如1937年他11歲的時候，世界人口是23億人，二氧化碳濃度280ppm，地球還有66%的野地。到了2020年他93歲，這三個數字變成了78億人，415ppm，只剩下35%的野地。這三個數字在中間的每一章都在往同一個方向推進。沒錯，穩定地往同一個方向推進。這個排版設計本身，其實就充滿了壓迫感。他不需要告訴讀者，情況很糟或我們人類做錯了。

[06:37]

他只是把每一年的數字像里程碑一樣冷冷地擺在那裡。對，然後他就平鋪直續地講述他當年在哪個國家拍片，親眼看到了什麼樣的森林消失。這就像是在看著儀表板上的紅燈慢慢亮起來。你甚至不需要別人警告你，那種焦慮感自己就會爬上來。數字的對比讓結論自動在讀者的腦海中成形。這真的比任何聲思力解的呼籲都來得有利。沒錯，可是等一下，這裡我有一個必須提出的質疑。如果我們要把這種做法套用到正在聆聽的你身上，

用數字來標記你自己的人生，這樣會不會太冷酷了？畢竟人生充滿了各種複雜的情版、人際關係和偶然的機遇嘛，這些東西真的能被這樣良化嗎？正因為冷，才避出真話。這話怎麼說？形容此可以讓你自我安慰，但數字不行。我們人類真的太擅長用文字來欺騙自己了。我們常常會說，雖然這幾年沒存到什麼錢，但我學到了很多。或者是，雖然這段關係很折磨人，但我們都在成長。哦，這些溫暖的形容詞，作用其實是讓我們的自尊心在原地踏步的時候心裡好過一點。

對，可是數字是冷酷無情的。如果你把你過去十年的銀行存款餘額，你每天花在社群媒體上的小時數，或者你真正專心陪伴家人的天數談還來。那條趨勢線啊，是絕對無法用一句我學到了很多來粉飾太平的。數字真的切斷了我們尋找藉口的退路。就是這樣。那麼，如果正在聆聽的你，也省開始寫自己的見證陳述，你該怎麼選擇屬於你的那三個數字呢？這三個指標必須具備一個共同點，那就是，它們必須是你無法控制，但一直在變動的東西。

[08:44]

對，我們可以給幾個具體的場景選項。你的第一個數字永遠可以是你的年齡，這絕對無法控制，而且持續在變動。第二個數字可以是你的角色轉換，比如說從下屬變成帶領五個人的主管，或者從單身變成兩個孩子的家長。第三個數字也許可以是你父母的年紀，或者是你薪資成長的幅度。你可以想像一下，你在紙上寫下，2014年，我25歲，單身，父母55歲，帶領零個人。然後到了2024年，我35歲，帶著一個3歲的小孩，父母65歲了，而我的薪資成長幅度停滯在3%。

帶領的團隊依然是零個人。當你誠實地把這些客觀數字標出來，把這10年的點連成線，你會看到一條你其實一直知道，卻從未在心裡真正承認過的趨勢線。對，所以我們再用一句白話來總結這個機制。用三個你無法控制的數字當骨架，是因為形容詞會幫你找藉口，而數字會逼你直視你人生的真實走向。不過直視這種真實走向啊，往往伴隨著巨大的痛苦了。這也就解釋了為什麼多數人非常抗拒這麼做。甚至連字本書的作者Adden Burrow本人，他都抗拒了非常非常久。

沒錯，這份見證陳述背後其實有一個他沒有明說，卻貫穿他93年人生的隱藏核心。這個隱藏核心是什麼？他一生都在做同一件事，替那些不能說話的東西說話，替雨林、替珊瑚礁、替那些消逝的物種發聲。可是，他並不是一開始就帶著這種神聖使命感的哦。這就是整本書最引人思索的地方了。我們如果去剖析他年輕時的狀態，他拿著攝影機去野外，動機其實非常單純。就是為了滿足好奇心，還有確保電視台的收視率嘛。

[10:53]

對啊，他覺得拍到稀有的動物很酷，觀眾也喜歡看。他自己在書中也坦承，早期的自然節目，對環境破壞的問題，幾乎是隻字不提的。為什麼不提？因為他當時覺得，那不是我們的工作。他的工作只是把美麗的大自然帶進觀眾的客廳。他認為自己只是一個中立的觀察者。想到他花了60年的時間透過鏡頭看世界，卻刻意把自己跟那些殘酷現實隔離開來。這真的改變了我對他早期紀錄片的看法。從一個旁觀的紀錄者，要轉變成一個願意站上法庭發誓作證的人，

這種間的心理跨度太大了。他花了幾十年的時間，親眼看著那些他年輕時拍過的美麗角落一一崩塌，才終於痛苦地意識到，他是全世界看過最多這一切變化的人。他是這個星球上最有資格作證的人。但他卻為了保持所謂的客觀或者說不惹麻煩，一直在迴避作證。這也就解釋了為什麼這本書到最後提出願景的時候，又會有如此巨大的震撼力。那個力量不是來自於他講了什麼高深的大道理，而是完全來自於他前面這六十年的沉默。

這是一個老人對自己大半輩子袖手旁觀的深刻繁星。沒錯。那現在，如果我們把這個分析過程轉向正在聆聽的你，當你也開始用這種方式排出了自己的生命年表，誠實地面對了那些數字後，見證陳述會逼你看清兩件非常殘酷但無比真實的事情。第一件是關於轉折點的本質。你會發現，人上的轉折點通常都來自於人或者是失敗，很少來自於那些順利過關的時刻。真的，如果我回想過去，那些讓我職雅產生重大改變的，似乎真的都是一些搞砸的專案，或者是遇到某個徹底推翻我認知的人，而不是我原本以為的那種完美的年度計劃。

[12:56]

對呀，如果不把時間軸換數字排出來，我們真的會以為成功都是自己一步步規劃出來的。人往往會過度放大自己的控制力。當你看著年表上的證據，你會承認轉折點往往是突如其來的失控。那如果我把我自己的失敗攤開來，比如說我錯失過升遷機會，有過一段破裂的關係，還經歷過一次創業早期的嚴重倦怠，表面上這三件事毫不相干，但見證陳述能幫我找出他們的共通點嗎？這就帶出了第二件殘酷的事。當你把這幾個由失敗構成的轉折點放在一起對照的時候，就會在你的生命軌跡中浮現出一個重複出現的字。

我們來具體拆解你剛剛提的崇敬。當你不用我覺得我很委屈這種感覺來回顧，而是看具體證據。你錯失升遷是因為你答應了所有跨部門的雜事，導致核心業務落後。感情破裂是因為你不斷妥協對方的無理要求。創業賺貸是因為你無法拒絕客戶半夜的修改要求。當你把這三個證據並排在一起，那個重複出現的字眼是什麼？嗯，不懂得設定界限。這才是這些失敗背後的作案手法。正是如此。這才是你真正的核心。無論你願不願意承認，你平常對外宣稱的光鮮亮麗版本可能是，我是一個很隨和樂於助人的人。

但當證據攤開來，內心深處真正的動機，可能是害怕被遺棄或怕麻煩，所以選作妥協。白話來說，當你把人生當場辦案，把幾十年的客觀證據擺在一起時，那個反覆出現的行為模式，就會暴露出你最真實的動機。我們再用一句白話來複數，把幾個轉折點放在一起，浮現出來的那個重複的字，才是你真正的核心。好，當我們完成了這部分，看清了自己的數字與隱藏核心之後，接下來我們該怎麼做？拿到這些歷史數據，總不能只停留在反省過去吧？

[15:07]

當然不行。Ellenberg並沒有停在現在，他把這些趨勢推向了未來。這就進入了這套方法的下半場，一個絕對不可顛倒的三段式結構。這裡的不可顛倒是決定這套方法能否發揮作用的關鍵。這本書的結構是這樣的。第一步是我們剛才談的見證。緊接著，第二步是推演。最後第三步才是願景。見證、推演、願景。我們來看看，他在第二步是什麼做推演的。他把未來拆成幾個十年。按部就班的描述，如果我們什麼都不改變，照著第一步那三個數字的趨勢繼續走下去，會發生什麼事？

比如，2030年代，亞馬遜雨林因為過度砍伐而枯萎，變成乾燥的西樹草原。2040年代，北極永動土大面積融化，釋放巨量溫室氣體。他的寫法極度冷靜，完全是按時間發生的推演，一點都不三寢。如果什麼都不改變，這就是必然到來的未來。然後，他才在第三步提出願景。像是在野化、穩定人口，改變人類飲食結構。順帶一提，這也澄清了一個常見的誤解。這不是一本散播恐懼的環保悲館主義著作。人類其實早就擁有解決這些問題所需的所有技術與方法了。

我們缺的從來不是技術，缺的只是做出改變的決定。但是回到個人生命梳理的層面。為什麼這個結構、見證、推演、願景，這個順序絕對不能顛倒。為什麼我們不能像平常一樣，直接從美好的願景開始規劃。這就點出了大多數人在做人生規劃時最痛的痛點了。正在聆聽的你，回想一下你過去設定的跨年計劃或者三年職壓規劃。你是不是通常直接從第三步，也就是願景開始的。幾乎都是吧。我明年要減重10公斤，我三年後要存到頭期款，我要學好英文。我們先在腦海裡畫一個大柄，設定一個目標，然後才開始倒推每個月要做什麼。

[17:18]

可是這種從願景開始的規劃，通常撐不過三個月就會宣告失敗。為什麼會這樣？哎，因為這個願景不是從你過去的客觀證據，以及對現狀的冷酷推演中長出來的。這就像是，呃，你被困在一座錯綜複雜的森林裡。你試圖想走出去，但你拿出來看的卻是一張你家客廳的平面圖。哇，這個比喻非常精準。我家客廳是一個很棒，很安全的目的地，但這張圖跟我現在雙腳深陷的這片森林，沒有任何因果關聯。它根本無法告訴我，我的下一步該避開哪個陷阱。

沒錯，憑空捏糟的願景是無法指導你當下的行動的。如果你的見證乘數顯示，你過去五年只要一有壓力，就會靠狂吃零食紓壓，這是你的證據。然後我的推演是，明年接了新專案壓力一定更大，體重絕對會繼續上升，這是推演。結果，這時候你直接跳到第三步，定下我要每天去健身房吃水煮餐的願景，這完全違背了你過去五年留下的行為證據嘛。這種願景其實只是一種用來麻痹焦慮的止痛藥。所以我們再把這個邏輯用一句白話文附述一次。

你必須先攤開過去的證據，也就是見證。冷靜地看看如果不改變，未來的下場會有多慘，這是推演。最後，那個能真正扭轉局勢的下一步行動，也就是願景，才會自然而然地自己浮現出來。見證過去，推演未來，最後才是願景。這個邏輯鏈條，一環扣一環，堅不可摧。今天的這場深度探索訊息量非常大，但在我們進入最後的行動建議之前，讓我們一起把今天的三個重點用最凝斂的一句話重新收攏在你的腦海裡。

第一，回憶錄的主角是感覺，而見證陳述的主角是你親眼看見並且留下的客觀改變。請借除使用形容詞的習慣。第二，為你自己選出三個無把控制，但持續變動的數字，當作人生的骨架。數字不會讓你自我安慰，數字會逼迫你說出真話。第三，規劃人生必須嚴格遵守見證、推演、願景的順序。任何沒有建立在證據與推演之上，直接從願景開始的計畫都註定會走向失敗。那麼，在今天的解析告一段落後，我們為你準備了一個非常具體，今天立刻就能執行的任務。

[20:02]

這只需要花你大約40分鐘。拿出一張紙，畫一張屬於你的生命曲線圖。橫軸是時間，縱軸是高低起伏。在這張圖上，標出你人生至今的五個關鍵轉折點。在每個轉折點的旁邊，只寫一句話，它教會我什麼。記住哦，禁止使用模糊的形容詞，寫下具體的改變。只要40分鐘，你就能產出屬於你人生的第一份見證陳述操道。最後，當你今晚坐在桌前，畫出了那張圖，看著上面那幾個代表你人生軌跡的數字時，我希望你帶著這個問題離開。

如果圖上的這些數字，造得現在的軌跡在走10年，而你什麼都不改變，那個未來的你有辦法承受最終的推演結果嗎？

[00:00]

想像一個人走到生命的最後幾週，在這個時間點上，她其實已經沒有任何理由需要說謊了。沒錯，她不需要去維護什麼成功的社會形象，也不需要去說服周遭的任何人。而且最現實的是，她已經沒有時間再去改變任何事情了。所以，當這樣的一個人開口談論自己的一生，她嘴裡說出來的絕對不會是那種經過包裝的履歷表。說真的，那會是一個無可辨駁的最真實的結算版本。這也是為什麼這類第一手觀察資料有這麼高的分析價值。

你知道，我們平常在談人生規劃的時候，大腦其實都在想我希望未來成為什麼樣的人。那裡面充滿了各種投射跟自我欺騙。確實，但當你走到生命的絕對盡頭，所有的假設都被剔除了，剩下的就只有你過去行為累積出來的最終結果。所以我們這次的深入解析就是要帶你探討一份極具重量的結算清單。這份資料來自一位澳洲作者，Broni Weir。他記錄了臨終前的五大遺憾。不過在進入具體內容之前，我們必須先做一個非常嚴格的澄清。

這點很關鍵。對，如果你現在去網路上搜清這本書，十篇報導大概有九篇會稱呼它為安寧病房護理師。這是一個完全錯誤的資訊。他本人也澄清過很多次。沒錯，Weir本來在銀行業待了十幾年，後來轉行去做臨終陪伴的照顧者，做了八年。請特別注意，他沒有任何護理資格，他不是醫流體系下的護理師。其實他做的事情非常單純，就是陪伴與傾聽。他沒有罰問卷，也沒有跑什麼統計軟體。但這反而構成了這份資料最致命的優點。

怎麼說？因為臨終者對他沒有防備啊，他們之間沒有利害關係。為而觀察到，就算這些即將離世的人來自截然不同的背景，他們講出來的遺憾竟然呈現高度的結構性重複。那我們就來足以檢視這五個遺憾的內部邏輯。第一個遺憾是，我希望我有勇氣過忠於自己的人生，而不是別人期待我過的人生。為而說這是出現頻率最高的一項。很多人初次看到這句話，可能會把它當成某種社群媒體上的空泛口號。這是那種鼓勵你去追求成為太空人或者是大明星的夢想。

[02:36]

將這句話解讀為未完成的宏大夢想，其實是一種非常常見的認知偏誤。這份清單指的完全不是好萊塢式的追夢失敗。那具體來說是什麼？為而記錄的脈絡是，人們到了最後才發現，在自己人生無數個微小的交叉路口上，為了迎合社會期待或是家族傳統，他們連認真試一次自己真正想做的事都沒有過。所以用最白話的方式來說，他們懊悔的根本不是結果失敗，而是從來沒有啟動過。沒錯，他們是帶著這是我自己主動交出選擇權的認知走向死亡的。

威爾提出了一個很銳利的角度，他說，健康本身就是一種多數人失去後才察覺的自由。為了讓這個概念更具體，你想想看，當你早晨還能毫無通促地從床上起身，還能隨意走到街角買杯咖啡的時候，你擁有的是龐大的生物性選擇權。但在擁有這種餘育的時候，人們往往選擇把自由消耗在建立別人眼中的完美形象上，直到健康被徹底沒收為止。這種對外部期待的過度迎合，其實就直接倒向了第二個遺憾。這句話是，

我希望我沒有那麼拼命工作。這句真的很沉重。非常沉重。威爾寫道，她照顧過的每一個男性病人，毫如例外地都提到了這一點。當然，這本書寫於2011年，對象多半是上一輩的男性。不過，這裡必須立刻釐清一個最容易引發極端行為的誤讀。很多人看到這句話，會直接把它當成辭職去流浪或躺平的背書。這完全扭去了這份觀察的本意。作者並不是在否定工作的價值，他倡導的核心概念其實是簡化。也就是說，

多數人的過度工作往往是為了維持一個其實根本不需要的生活水準。對，為了換取更大平數的房子或者是更新款的車子，我們來拆解這個底層機制。你投入高壓工時，換來的究竟是你真實需要的生存條件，還是一種神經適應的陷阱？神經適應這個詞聽起來有點抽象。我們用具體的場景來說，就像是你以前滑手機，可能滑個20分鐘就覺得獲得足夠的刺激了，但現在你大腦適應了，你得滑一小時才會有感覺。

[05:10]

物質生活也是一樣。大腦很快會習慣新的物質條件，然後要求更多，導致你投入更多時間去加班，但他們付出的代價是具體且沒有第二次的時光。用白話複數一次，他們錯過的不是什麼抽象的人生體驗，而是伴侶某個需要傾聽的晚上，或者是小孩成長過程中的某個週末。當你把所有時間都投入在維持生活水準時，關係的磨損就成了必然。這就帶出第三個遺憾。我希望我有勇氣表達我的感受。為了維持表面的和平，

或者單純為了避免衝突帶來的不適，許多人選擇壓抑自己真實的想法。日積月累下來，這些人最終變成了一個平庸版本的自己。什麼叫做平庸版本的自己？比如說，在會議上明明看出專案有致病盲點，你卻選擇閉嘴不當烏鴉，或者在親密關係裡你明明感到邊界被侵犯了，你卻笑著說我沒事。你從來沒有機會成為你原本可以成為的那個人。威爾甚至提到，長期壓抑的怨恨與後續發生的疾病，在他的病患群中常有高度的重合。

說真話確實會改變關係的現狀，這一定會帶來摩擦。但我們必須確立一個務實的觀點，改變之後留下來的關係，才是具備真實韌性的關係。那些因為你表達真實感受就宣告破裂的關係，本來就沒有存在的實質意義。它只是一個靠你單方面壓抑所維持的虛假空殼。這種對真實關係的缺乏維護，直接連接的第四個遺憾。我失望我有跟朋友保持聯絡。幾乎每個人在生命的最後幾週，都會突然強烈地想尋找某個老朋友。

可是過去幾十年，他們陷在日常所事裡，任由這些連結無聲無息的斷裂。到了生命盡頭，沒有半個人在乎民生地位或是銀行存款，所有人在乎的只有愛與關係。所以關係的本質，我們用現代一點的比喻，它就像是肌肉，你不去練它就會萎縮。或者說像訂閱制服務，它從來就沒有終身買斷這回事。如果你不刻意投入時間去續約，這份連結就會自動失效。它不會因為你們十年成是智友，就自動保險到今天。這就像你對老同學說的，

[07:37]

我們改天約次販，然後這個改天一延當就是五年。當關係逐漸剝離，人最終會面臨第五個遺憾。我希望我讓自己更快樂一點。很多人會覺得這句話去廢話，誰不想快樂？對呀，聽起來很零所當然。但在心理機制上，人們其實非常擅長用舒適去取代快樂。快樂往往伴隨著改變，而改變會觸發大腦對未知風險的恐懼。所以多數人寧可困在習慣裡假裝滿足。具體的場景就是，你困在一個平淡如水，但也沒什麼大錯的關係裡，

或者一份枯燥但有固定薪水的職位上。Wear Help寫了一句非常刺耳的觀察。他說，很多人知道生命的最後，才允許自己再笑一次，再蠢一次。這句話真的很驚人。我們總結這個核心概念，很多人把快樂當成一種需要等待的天氣，但快樂其實是一種你必須主動執行的選擇。等一下，我們剛剛完整走過了這五個遺憾，但我必須代表正在收聽這場解析的聽眾，提出一個非常現實的質疑。請說。像這樣的人生清單，

說實話我看過很多。閱讀的當下確實會覺得很震撼，可是通常感動個三天，星期一早上打卡進辦公室，生活還是照舊。如果知道這些遺憾，在食物操作上沒有產生任何不一樣的做法，那聽這些有什麼用？這是一個非常好的問題，這也是我們今天做這項深入解析的真正目的。你絕對不能把這本書當成用來安慰人的心靈雞湯。那該當成什麼？請把它當作一份冷酷的對照表，或者一份診斷清單。你不該問自己聽完有多感動，

你該問自己一個具體的診斷題，就是，檢視你現在的生活軌跡，你正在筆直地往這五個遺憾的哪幾個走去？既然要當作診斷清單，那我們就需要一套系統化的檢視標準。這五個遺憾背後，有沒有什麼共通的運作邏輯？有的，這正是今天最核心的推導過程。如果你把這五個遺憾攤開來並列解釋，你會發現一個驚人的共同結構。這幾十位臨終病人，沒有半個人說，我後悔那次投資把錢賠光了，或者後悔把那份重要專案搞砸了。

[10:02]

甚至沒有人說後悔跟那個人結婚？完全沒有。所有的遺憾全部是指向沒有發生的事，沒說出過的話，沒去過的地方，沒有維持的關係，連事都沒有事的選擇。在行為科學上，這就是不作為，也就是omission與作為，commission之間的根本差異。等一下，這裡的邏輯我必須嚴格挑戰一下。你說這五個遺憾全部都是沒有發生的事，可是我們剛剛談到的第二個遺憾，也就是我希望我沒有那麼拼命工作。

這句話字面上看起來明明就是後悔做的一件事啊。這難道不是一個典型的作為commission造成的遺憾嗎？這個質疑非常犀利。沒錯，從字面語法來看，他們後悔的是拼命工作這個動作。但如果你仔細鑽連威爾記錄下來的脈絡，當他們抱怨自己太拼命工作時，他們的核心痛點絕對不是工作本身有多難熬。他們不是在後悔寫了太多企劃案。不是，他們真正痛悔的實質內容是，因為把時間給了工作，我錯過了孩子的童年，

錯過了伴侶的陪伴。所以工作其實只是一個剝奪時間的表面載體。精確無誤。《撲開拼命工作》這個表層行為，這份遺憾的核心實質依然是沒有發生的陪伴與沒有參與的時光。所以本質上，它依然完美符合沒有發生的事這個共同結構。哇，這個洞察，對正在收聽的你來說，是一個可以直接應用在絕特上的工具。當你在猶豫要不要轉換跑道，或者要不要開口溝通時，你大腦會瘋狂警告你做錯的風險。你害怕失敗，

害怕尷尬，這就是對做錯決定的恐懼。但這份龐大的數據冷酷地告訴你，你現在害怕的這些風險根本不是人類臨終時會真正在乎的東西。真正的風險，那種終身無法彌補的空洞，全部集中在你不敢行動的那一邊。這就推導出了這五個遺憾的第二個共同結構。這些導致終身空洞的事情全部都是我們知道但一直往後延的問題。也就是說，這不是他們不知道。對，你觀察威爾記錄的巨星，五個遺憾中有四個都伴隨著直到最後才明白，

[12:38]

或者到了最後才發現。這根本不是認知缺陷，大家平常都知道該做什麼。這是一個純粹的行動拖延問題。為什麼會一直延？因為人類的行為系統是靠截止日期，也就是deadline來驅動的。你今天晚上不把報告交出去，明天就會被主管罵。你下週不僥倖用卡費，就會有智納君。工作有死限，繳費有死限，但人生最重要的事沒有。因為週末帶孩子去公園沒有死限，跟伴侶坦誠溝通也沒有死限，所以你永遠可以心安理得地說，

下個月再說，等這批專案忙完，我們用無數個明天去安撫現在的不作為。而這份清單最殘酷的提醒就在這裡。這些事並不是真的沒有死限，唯一的截止日期叫做死亡，而且他不會提前發行事例通知你。所以在結束今天的深入解析前，我們把這三個重點用最簡單的話為你濃縮。第一，臨終的人後悔的從來不是做錯的事，全部都是沒做的事。第二，這些事之所以沒做，是因為他們永遠沒有截止日期。第三，解藥不是叫你立刻辭職放棄一切，

而是簡化不需要的生活水準，把時間拿回來。為了不讓這場對話只停留在感動，今天請你拿出紙筆，算三個具體的數字並寫下來。第一，依照現在回老家的頻率，你這輩子大概還能見父母幾次。第二，你的孩子長大離家前，你跟他們同住在一個屋簷下還剩幾天。第三，如果不打算一輩子做現在的工作，這份工作你還打算待幾個完整的年度。把隱形的截止日期具象化，數值會告訴你，你現在該做什麼決定。我們下次的解析見。

[00:00]

我寧願死了算了，反正已經沒有人記得我。這是一般跨夜航班上坐在後座的一位老先生，他對他太太說的話。嗯。他的太太就是不斷地很溫柔地安撫他，告訴他這不是真的，但他就像是陷入了某種深深的絕望，只是無神地不斷重複這句我寧願死了算了。哇，這聽起來蠻揪心的。對，但最驚人的是，當飛機降落，走在前面的乘客忍不住回口看了一眼這位心碎的老人。那一刻，他震驚地停下了腳步。因為那位老先生曾經是一位家喻戶曉，被無數人景仰，甚至可以說是改變過世界的大人物。

這麼有名的人，覺得自己沒人記得。沒錯。那不管你現在是不是正在職場上奮力往上爬，還是你覺得自己正處於事業的絕對巔峰。這個發生在幾萬尺高空的殘酷瞬間，其實都跟你切身相關。等等，你說跟我有關。你說跟我有關。當時在飛機上募集這一切的，是哈佛大學教授亞瑟布魯克斯。他那時候五十歲出頭，事業正如日中天。但他後來說，看到那位老先生的瞬間，他背脊發涼。因為他彷彿看到了三十年後的自己。

我們在場深入探討，就是要從這個令人不寒而慄的瞬間開始。呃，老實說，我聽到這邊心裡其實是蠻抗拒的。怎麼說？就是我會有點想反駁啊。因為，你看啊，我現在還在打拼嘛。我覺得自己正值壯年，腦力體力都在絕佳狀態，每天都在解決新的問題。這個老先生的危機，聽起來像是很久很久以後才會發生的事。這關我這個還沒老的人什麼事。嗯，我懂。叫一個正在巔峰期的人去思考衰退，這不是很齊人憂天嗎？

[02:02]

你這個抗拒非常合理。其實這也是絕大多數高成就者一開始的反應。但這正是我們要解開的第一個謎團。作者提出了一個非常違背直覺，卻極度殘酷的核心概念，叫做奮鬥者的詛咒。奮鬥者的詛咒。對，這不是一個老了之後才要面對的問題，而是一個從你正在成功的那一刻起，就已經埋下種子的定時炸彈。也就是說，你在專業上越成功，衰退來臨時你就越痛苦。等等，讓我把這個概念用白話清楚一下。所以你的意思是，用一句話來說，爬得越高，不是風景越好，而是摔下來的時候越痛。是這個意思嗎？

完全正確。你想想看嘛，那是在專業上極度成功的人，他們的心理機制是怎麼運作的。他們不知不覺把自我價值跟能力還有產出劃上了等號。嗯，這蠻常見的，尤其是工作狂。對，當這個世界不斷因為你能解決最難的問題，產出最驚人的業績而給你掌聲時，你的大腦會形成一個根深蒂固的迴賂。我之所以有價值，是因為我很有用。如果我沒有用，我就什麼都不是。哇，這聽起來，壓力好大。對，所以當不可避免的生理或職涯衰退來臨時，對一般人來說可能就只是，哦，退休了。但對高成就者來說，那是整個人格的崩解。而且說到大腦迴賂，有一個觀點真的讓我像被雷劈到一樣。

什麼觀點？我們這個社會常常把工作狂當成一種美德嘛，甚至是一種榮譽揮章。但其實在醫學跟心理學的簡質下，我們在職場上那種停不下來的拼搏，根本不是美德。它在臨床上完全符合成癮行為的所有特徵。成癮？你說工作狂是一種成癮？說白了，成功就是一種上癮。呃，這有點誇張的吧？你聽我解釋，如果我們把成就感替換成化學藥物，你會發現神經系統的反應機制是一模一樣的。嗯哼。大腦你的獎賞機制，主要是靠多巴曼在驅動。當你第一次獲得成功，大腦會釋放大量多巴胺，你感覺哇，棒透了。但這裡有一個關鍵機制叫做神經適應。

[04:32]

神經適應，這聽起來有點學術。沒錯，但其實很白話，大腦為了維持平衡，會調高你的快樂預支。這意味著什麼？這意味著你需要越來越大的劑量，才能獲得跟以前一樣的快感。就像你以前可能滑手機20分鐘覺得很紓壓，現在要滑一個小時才覺得夠。哦，我懂你的意思了。這個機制如果放到具體的生活場景裡，真的非常寫實。你回想一下，剛出社會的時候，老闆只要在會議上誇你一句，或者你順利把一個小案子結案。那種快樂跟那種自我膨脹感可以維持好幾個月耶。

沒錯。你覺得這個世界充滿希望。可是現在呢，你可能剛談成一筆幾千萬的大生意，或者終於打敗對手拿下了那個總監大位。結果慶功宴結束，第二天早上醒來，你沒有感覺到狂喜。你甚至只感覺到一陣空虛跟焦慮。對，這就是成癮的第二個特徵，戒斷症狀。只要一停下來，你就會心慌焦慮，覺得自己正在被別人超越。然後就進入第三個特徵了。你明知道這已經在傷害你的健康，毀掉你跟伴侶或孩子的關係，但你就是停不下來。

嗯，因為你需要下一個劑量。對，你必須立刻去尋找下一個更大更難的挑戰，去拿一個更耀眼的頭銜。這其實超可怕的。你想想，如果你今天是對酒精或賭博成癮，你的家人會介入，社會會把你送進樂界所。對，大家會覺得你生病了。但如果你是對成就成癮，社會不但不阻止你，還會一直頒獎給你。呵呵，對，真的。雜誌會把你寫成封面人物，公司會發大筆的獎金給你，所有人都在鼓勵你繼續吸食這種名為成就感的毒品。而支撐這個成癮回圈的核心信念，說穿了只有一句話，我必須是特別的。為了證明自己特別，那個證明的門檻只會越來越高。

[06:44]

嗯，直到有一天你跨不過去為止。沒錯。可是，呃，聽到這裡我心裡那股不服氣的聲音又出來了。怎麼說？難道我們不該追求卓越嗎？如果我一直保持自律，我的能力一直都在，我繼續拼下去不斷挑戰更高的目標，這有什麼錯？這難道不是人類進步的動力嗎？為什麼要把繼續努力說得好像是一條死胡同？這就是科學最冷酷的地方了。你剛剛假設了一個前提，叫做，如果我的能力一直都在。對呀，只要我保養得好，多運動。

但腦神經科學的數據告訴我們，那只是一個美好的幻想。我們大腦的硬體是有保存期限的。等一下，你的意思是，我們真的會變笨。不是變笨，是運作機制的改變。我們來看看所有那些讓你現在覺得自己很強，能在競爭中勝出的能力。比如說，快速反應，憑空想出創新的點子，高度的專注力，還有快速學習新技術的能力。對，這些都是直炒必備的。這些能力在科學上不是在50歲或60歲才下滑，而是在你30幾歲到40歲出頭的時候就已經見頂了。

哇，30幾到40出頭，這不是大家普遍認為的職場黃金歲月嗎？其實社會認知跟生理現實是有很大的落他的。我們這場深淺的主角布魯克斯，他自己就是個活奢生的例子。他在成為知名學者之前，其實是一位頂尖的職業法國號手。跟著樂團在世界各地尋演。但在他大約30歲左右，他發現了一件恐怖的事。他越練越差。越練越差。請注意哦，不是遇到瓶頸沒有進步，而是實質上的退步。而且這不是那種突然跳崖式的崩塌，它是一條溫水煮青蛙的緩坡。

誒，我好像有點懂那種感覺。就是在很多個不起眼的小挫折裡，你突然意識到不對勁。以前稍微熬夜喝杯咖啡就能想出的絕妙企劃，現在盯著螢幕三個小時還是一片空白。以前看一眼就能抓到的報表漏洞，現在你得拿著筆逐航對照看三遍。這到底為什麼會發生啊？為了把這個現象背後的底層邏輯解釋清楚，我們得引入心理學上非常重要的一個概念。人類的大腦其實有兩種完全不同的運作引擎。兩種引擎。對。第一種，我們可以用電腦的超級CPU來比喻。它算力超強，解題送度極快，能夠在毫無頭緒的情況下憑空想出嶄新的點子。這在心理學上我們叫做流體智力。

[09:27]

流體智力。嗯，它高度依賴我們大腦前額葉皮脂的處理速度。所以這顆Super CPU就是我們剛剛說的在三十幾歲到四十出頭會達到運作巔峰，然後無可避免開始降速的東西。對，這是神經元傳導速度的自然老化，沒有人能透過。這聽起來很絕望耶。但是，別急著絕望，因為我們還有第二個引擎。這個引擎不像CPU，它比較像是一座巨大的管長機械。它是一座巨大的，管長極度豐富的圖書館。圖書館。

它靠的是你大半輩子累積下來的知識，龐大的詞彙量，以及你在各種大風大浪中淬煉出的經驗。哦，所以它不是用來快速運算的，它是用來看透全局的。沒錯，它能把看似毫無關聯的複雜事物整合起來，一眼看透事物的本質，並且能把極度複雜的局勢用最簡單的話講給別人聽懂。這個能力叫做晶體智力。晶體智力。晶體智力。晶體智力。對，這兩種智力的發展曲線是完全不同的。這裡就是我們今天探討中最震撼的交叉點了。

當你的超級CPU，也就是流體智力，在四十歲開始無情下滑時，你的圖書館晶體智力才正要開始飆升。真的假的？真的，而且它可以一路上漲到六十歲、七十歲，甚至更老。哇，所以如果你一直覺得自己越來越力不從心，其實是因為你用錯了引擎。沒錯，讓我們停下來，把這段最重要的科學事實用一句白話複數一次。所以真相是，你不是在摔腿，你是有一種能力在下降，另一種能力正在上升。而你卻還死抓著正在下降的那一種在拼命。

這句話真的很精準，但我必須誠實地說，作為一個習慣在戰場上贏的人，聽你這樣講完，我還是覺得很不適滋味。為什麼？你等於是叫一個王牌前鋒去接受我跑不快了。這聽起來，不就是要人認命嗎？這聽起來就像是某種中年危機的妥協，要我提早準備養老放去掙扎。高成就者怎麼可能吞得下這口氣？你的反應非常典型，但我要很堅定地告訴你，這絕對不是任命，這是換賽道。換賽道？對，這是一個戰略上的主動轉移。

[11:55]

你要知道，第二條曲線，也就是晶體智力的那條曲線，它最終能達到的高度和影響力，是可以遠遠超過你第一條曲線的巔峰的。所以不是妥協，是淨化。沒錯，但關鍵是，只有主動跳過去的人才跳得成。如果你死巴的第一條曲線不放，假裝自己還是那個二十幾歲可以連熬三天夜的超級天才，最後被無情的生理法則硬生生推下去的人，只會摔得粉身碎骨。要跳上第二條曲線，需要你進行一次徹底的身份轉換。

你必須從自己親自上場得分的球員，變成在場邊指導全局的教練。從憑空想出點子的發明家，變成整合資源與人脈的整合者。這不是退步，這是升級。嗯，聽你這樣講，我好像比較能接受了。書裡面舉了兩個歷史上非常經典的天才，剛好演繹了這兩種截然不同的下半場。這對照真的非常殘酷。第一位是提出演化論的達爾文。哦，達爾文。達爾文寫出物種起源那年，剛好五十歲。那絕對是他流體智力與畢生研究的極致展現。

但從那之後的幾十年，他陷入了深深的痛苦。為什麼？他不是已經名流青史了嗎？因為他終其一生，都在試圖複製同樣的突破。他想再寫出一本震撼世界的劇作，但他做不到。他的流體智力已經下滑了。哇！他明明已經改變了世界，但晚年的他在給朋友的信裡，居然形容自己是一個失敗者。他覺得自己變成了一部只會處理數據的機器，失去了對藝術和音樂的感知能力。痛苦不堪。講白一點，達爾文到死，都死死抓著那顆已經在降速的CPU，試圖挖出新的比特幣。

[14:00]

結果就是把自己逼入絕境。這聽起來好悲傷耶！那另一個對照組是誰？音樂之父巴哈。巴哈在晚年時，面臨了巨大的職涯危機。他的音樂風格被當時的社會認為已經過時了，老派了。更諷刺的是，連他自己親生兒子的作品都比他還要紅。哇，這對唱作者來說是致命打擊吧？如果是達爾文這時候可能已經崩潰了，或者拼得老命去寫迎合當時流行的新曲子。但巴哈沒有，他展現了最完美的幻賽道。他沒有執著於去跟年輕人憑流體之力，他順勢切換到了第二條曲線。

他做了什麼？他轉向教學，並且寫下了偉大的富格的藝術。插布作品不是為了創新或迎合市場，而是為了把它畢生對音樂的理解、記憶、提煉、整合並且傳承下去。這就是晶體智力的最高境界。所以結果呢？結果是，巴哈的晚年非常平靜、快樂、深受家人愛戴，並且留下了永恆的遺產。這差別也太大了！我們用一句話來複數這個對照。兩位都是天才，他們晚年快樂與否的差別不在於才華，而是在於有沒有換曲線。

有沒有換曲線這句話真的值得我們所有人刻在心裡。可是，為了幫助我們更具體地規劃這個轉換，這份資料裡有提供什麼方法嗎？有的！作者借用了一個古老但非常實用的印度傳統架構，叫做Ashramma，也就是人生的四個階段。請注意哦！我們在這裡完全不涉及任何宗家說教，純粹把它當作一種人生設計的框架來看。好！哪四個階段？第一階段是學習期，也就是青年時期累積技能。第二階段居家期，也就是成家立業，追求財富與成就的壯年期。

[16:07]

第三階段，零七期，大約從五十歲開始，主動退居幕後，轉向教學與傳承。最後的第四階段是初世期，完全放下世俗的執念。這個架構蠻有意思的。這個架構最精闢的地方在於，它一針見血地點出了我們現代人的通病。我們現代社會把居家期，也就是那個拼搏成就賺錢拿頭銜的階段，當成了整個人生的全部。我們集體卡在第二階段出不去。對，我們以為人生就是不斷地上升上升再上升。所以，我們殘忍地用35歲時的標準，再衡量55歲的自己，那當然會覺得自己正在失敗啊。

因為，你拿第一曲線的尺，去量第二曲線的圖。沒錯，既然我們現在知道必須要主動跳上第二條曲線，那問題就來了。對，既然必須跳，那我們該怎麼準備？總不能明天進辦公室就跟老闆說，我不拼了，我要換曲線吧。如果我現在已經意識到自己必須換塞道，我有什麼具體的工具可以使用。這裡提供了一個非常強大，但也極度反直覺的工具，叫做反向一萬清單。反向？一般的一萬清單都是加法嘛。像是我還要賺到多少錢，我要去哪個國家玩，我要拿下CEO的位置。

沒錯，但反向清單是減法。減法？具體要怎麼操作？你拿出一張紙，誠實地寫下你現在心裡最渴望的那些東西。成就、財富、名聲、某個耀眼的頭銜，或者是某個人對你的認可，全部寫下來。嗯，寫滿它。寫完之後深呼吸，然後刻意畫掉其中的幾項。你要明確地告訴自己，我這輩子不再追除這個了。哇，這聽起來很痛苦耶。但不知道為什麼，又有一種莫名的解放感。就像是我終於可以把成為科技業億萬富翁，或者學會流利的法語從清單上滑掉一樣。

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正是這種解放感。像米開朗基肉雕刻大理石一樣，他說完美的雕像本來就在石頭裡，它只是把多餘的石頭糟掉。你人生下半場的工作，不是再去獲得更多，而是把你生命中多餘的石頭糟掉。把多餘的石頭糟掉，這比喻真好。當你開始做減法，把那些多餘的執念糟掉，你才有空間去面對另一個高成就者最常逃避，也最脆弱的問題，人際關係。人際關係？高成就者人脈不是都很廣嗎？你去盤點一下那些成功人士的人際網絡，你會發現我們通常把朋友分成三種。

實用之友，就是因為互利有商業價值而往來。愉悅之友，就是因為在一起好玩喝杯酒而往來。這兩種我們統稱為交易型朋友。就是deal friends嗎？對。而第三種是完美之友，單純因為欣賞對方這個人彼此扶持而交往。很多成功人士到了五十幾歲，猛然回首發現自己通訊錄裏幾千個人，卻全都是前兩種deal friends。對，講白一點就是那些，只有在需要你在linked上幫他寫推薦信，或者需要介紹客戶時，才會傳訊息給你的人。

一旦你失去了名片上的那個職稱，這些人就會瞬間消失。沒錯，而要建立第三種完美之友，需要的條件，剛好是第一條曲線上的奮鬥者最缺乏的。你需要時間，你需要無目的地相處。而且最難的一點，你需要展現脆弱。展現脆弱對習慣贏的人來說真的超難。在第一條曲線上，我們交力的貨幣是我很強，我能搞定一切。但當你跳到第二條曲線，當你變成教練，變成傳承者時，你的貨幣變了。第二條曲線的貨幣是什麼？

是，我懂你的痛苦，因為我也搞砸過，我也甩過。你不再需要處處證明自己比別人強。你只需要誠實地面對自己的失敗與脆弱。這才是真正能連接人心的力量。這不僅僅是心理學，這是非常務實的生命戰略。不需要比別人強，只需要誠實面對失敗。對，今天這場深入的探討來到尾聲，也就是我們模組一，心智重受的最後一集。這份研究絕對不是某種中年危機的廉價安慰，更不是要你無欲無求的熱血勵志雞湯。

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這是一套極度理性的生命設計。真點我們不談危機，我們談的是能力的自然轉換，認知到科學事實，然後主動出擊。沒錯，在我們結束這次的深淺之前，讓我把今天最重要的三個重點，用一句話各附數一次，最後一次刻在你的腦海裡。第一，奮鬥者的詛咒。你在專業上越成功，未來失去舞台時就越痛苦。第二，兩種智力。流體智力在40歲前堅定，但晶體智力會接力上升，你不需要也不應該用舊武器打心贊成。

沒錯。第三，巴哈與達爾文的啓示，能不能在下半場贏得漂亮，差別不在才華，在於你有沒有主動跳上第二條曲線。聽完這些，我想我們每一個人的手中，或者說腦海中，現在應該都已經浮現了一張屬於你自己的生命曲線圖了吧。是的。經過這六天的心智重塑，在結束模組的這一刻，我們只想留給你一個問題去反思。回到我們一開始的那個畫面，想像你現在就站在那架飛機的走道上，看著那位老先生。然後看看你自己。

嗯。你現在究竟站在你第一條曲線的哪個位置。。。。

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2013年，華頓商學院的Adam Grant追蹤了340位電話業務。他把這些人的外向程度量化，然後去對比他們的實際業績。結果出來的數字其實非常反直覺。外向程度落在所謂中間的人，平均每小時為公司創造151美元。哦，151。對，然後高度內向的人是127美元。而那些高度外向的……應該最高吧？沒有，只有115美元。欸，等等，115，最少。沒錯，就是辦公室裡最會講最耀眼的那一群。業績居然輸給了最安靜的那一群。哇，坦白講，如果我是一個帶了十幾年業務的銷售主管，聽到這幾個數字，我第一時間絕對會想反駁。

因為，在第一線的經驗裡，那些敢衝、敢講、不怕聲的人就是比較容易拿到訂單啊。確實。你現在告訴我，最吵的人賺得比最安靜的人少。這王娟推翻了我們整個業界十幾年來的直覺耶。對，而這正是我們今天要來拆解的核心。今天這場深入探討，就是要幫你……沒錯，就是正在聽節目的你。特別是如果你正在帶領團隊，或是負責面試招募的話。嗯，非常需要。我們要幫你徹底重灌腦中那套越外向越好的評估標準。

其實我們可以先把場景拉到最殘酷的現實來看。你想像一下那個汽車銷售展場。哦，那真的是高雅。對啊。這幾乎是地表上最高度篩選外向者的行業了。你每天要主動去接觸那些只是，你知道，隨便看看的陌生人。對，還要承受連續十幾次的拒絕。沒錯，還要能在展場那種超吵的環境下臨場說服客戶。這種環境前三個月就會把那些安靜、不善交際的人全數刷掉。沒錯，所以留下來的全都是那些很敢開口，很會吵熱氣氛的人。對嘛。

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可是你看，當主管在面試新人時，心裡浮出，哇，這個人很會講，應該做得起來。這其實是一個巨大的倖存者偏差。因為不會講的人早就陣亡哦。對，你以為會講等於會賣。那是因為不愛講話的人一開始就沒存活下來。而Granton的那一組數字就是狠狠戳破了這件事。嗯，那個道U型曲線嘛。極端內向跟極端外向都在兩側，業績最高的人在中間。那我問你哦，極端外向的人到底輸在哪裡？他們輸在講得太多，然後聽得太小。

講太多。對，你想想那個畫面，一個極度熱情的業務衝上來，滔滔不絕的介紹這台車的馬力啊，內裝啊，各種最新科技。其實蠻有壓迫感的。沒錯，他的熱情非常滿。但這種過度的推銷感反而會讓客戶立刻在心裡足起到牆。客戶感受到的是，他在用力把車塞給我，而不是他在幫我解決通勤的問題。嗯，確實。當一個人處於那種極端外向的狂熱狀態時，過度自信其實會蒙蔽他的觀察力。對，沒錯。他根本沒注意到客戶真正在意的，可能只是後車廂放不放的下嬰兒車。

根本不是引擎有吉皮馬力。對。那反過來問，極端內向的人呢？既然聽筆說重要，為什麼他們不是第一名？這個就有趣了。因為極端內向的人他們輸在不敢推進。哦。該收網的時候沒收網。沒錯。他們是很棒的傾聽者，客戶覺得跟他們相處很舒服。但到了談判桌上，該強勢推一把要求客戶簽單的時候，他們往往會退縮。嗯，缺靈門一角。對。所以這就是為什麼外向程度落在中間的人會拿下業績冠軍，因為他們具備一種極度值錢的能力，叫做切換。

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切換，就是能動能靜的意思嗎？對。也就是說，當展場氣氛很冷，需要有人撐住場子時，他能瞬間熱舉來掌控全局。可是當客戶眉頭一皺，開始猶豫的時候，他又能立刻安靜下來，切換到極度專注的聽聽模式。去挖掘對方的擔憂。沒錯。所以我們復數一下這個重點。中間的人之所以贏，不是因為他們兩邊都很平庸，而是因為他們兩種模式都能隨時調用。多聽這件事，在商業世界裡，從來都不是一句客套的禮貌建議，它有明確駕查的。

哇，有明確駕查這句講得很好。不過這就衍生出一個很有趣的問題了。既然安靜下來聽這麼值錢，那為什麼我們在職場上，還是常常會誤判那些安靜的人？我覺得他們沒有戰鬥力對不對？對啊，這其實牽涉到我們對名詞的根本誤解。我們太常把內向跟害羞混為一談了。哦，這點非常重要。我們來用白話文對比一下。害羞本質上是一種對社交評價的恐懼。怕被看不起。對，你怕講錯話，怕出球，那是一種害怕。

但是內向完全是另一回事。內向是對環境刺激量的偏好。刺激量？說穿了，這是大腦充電方式的差異。這個充電方式的差異，如果套用到剛才汽車銷售的場景會長什麼樣子？我舉個具體場景，這個非常有畫面感。你想像你團隊裡有一個頂尖的內向業務，它絕對不是怕人哦。它可以站在展場四個小時，跟各種難搞的客戶談笑風生。甚至流暢地處理完兩台車的交車手續，表現得比誰都專業。聽起來很外向啊。但是，當他下班打卡後，他會走到停車場，坐進自己的車裡。

他沒有馬上發動引擎，也沒有開廣播，他就只是在黑暗中靜靜地坐上十分鐘。哇，如果是不懂他的主管看到這個畫面，大概會覺得，呃，他是不是今天被客戶罵了心情不好？或者他是不是壓力太大，其實很討厭這份工作？對，完全錯了。那十分鐘不是他不快樂，也不是他討厭客戶。那純粹是他在充電。物理上的充電。沒錯，他在白天那個高刺激的展場裡耗盡了電視。現在他需要一個幾滴刺激的環境，來恢復能量。

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嗯，懂了。相反的，如果是極度外向的人，你要他下班後坐在安靜黑暗的車裡十分鐘，他會覺得無聊到快瘋掉，因為他能需要外部刺激來維持大腦活力，下班可能更想去酒吧喝一杯。或者拿電話找人聊天。也就是說，這是一條關於充電方式的軸線，而不是關於討不討厭人群的軸線。說得太好了。所以你看，只要你能戴上這副新眼睛去觀察你的團隊，很多以前讓你頭痛的現象就完全說得通了。對，你團隊裡那些不參加聚餐但回購率最高的人。

他真的不是不合群，他只是在把能量保留給明天最重要的工作。還有那個早會最安靜，但客修區記錄寫最完整的業務。他不是沒有熱情，他只是在用他的低刺激方式處理龐大的資訊。好，那既然嫩向者其實這麼有潛力，甚至能成為頂尖業務。那我們一開始說的那個外向比較好的偏見，到底是怎麼升值到我們整個商業文化裡的？總不可能是一夕之間發生的吧。這背後有一段非常精彩的歷史。Susan King引用了Warren Sussman 的研究指出，在19世紀末以前的美國，其實是一個品格文化的社會。

品格文化？對，那時候大家看中的是正直，責任感，內選努力。哦，因為在那種早期的農業社會或小鎮，每個人從出生到老，變對的都是同一批鄰居嘛。沒錯。你不需要刻意去推銷自己，時間久了，大家自然知道你是不是一個手信用的人。但後來發生了什麼事？工業化和都市化，大量的人口湧入大城市。社會結構變了。對，你不再活在那個大家都認識你的農村了。你每天走在路上，去工廠，去談生意，面對的全部都是陌生人。

所以評價標準被迫轉變了。沒錯，變成了一種人格文化。在充滿陌生人的環境下，你每天都在建立第一印象。你的個人魅力，外放的程度，懂不懂得在三分鐘內推銷自己，變成了評斷你的唯一標準。誒，說到這個最具代表性的人物應該就是戴爾卡內基了吧？對，完全就是他。他本來只是一個農場出身的平凡男孩。後來卻搖身一變成為超級業務員，靠著教人如何贏得友誼，與影響他人，成為全國偶像。完美詮釋外向理想。

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對，他的人生軌跡幾乎就是整個社會轉向外向理想的縮影。所以，我們把這段歷史拉出來看，意義在於，要把外向的人比較會賣車，從一個絕對的事實降級成一個只有百年歷史的文化習慣。沒錯，習慣不代表真理。而Grant的那份數據，正是對這個百年習慣的一次打臉。那聽到這裡，如果你是一位主管，你可能會靈光一閃。既然不能只挑外向者，中間型的人業績最好，那我以後面試，就直接發性格測驗給他們做啊。

呃……我用MBTI，或者是DISC，這種工具，把中間型的人挑出來不就好了，這不就很科學嗎？呃……這大概是產業界現在最大的盲點了。既然我們要深入探討，我們就必是誠實面對這些測驗在科學上的硬傷。硬傷？性格測驗不就是新做的商業版嗎？我一直都有這種懷疑。你的懷疑是非常正確的。我們先拿現在最紅的MBTI來說。它在心理學界一直面臨一個致命的批評，叫做重測性度極低。重測性度，也就是說，我今天測出來是一個結果，下個月測可能就變了。

沒錯！你看哦，人類的性格傾向本來是一條連續的線，但MBTI硬生生地把這條線切成了16個盒子。嗯哼……這會導致什麼結果？只要你的分數剛好落在切點附近，你過幾個禮拜可能只是那天心情稍微不同，分數稍微動了一點點。就跳格了。對，你就被判定成一個完全不同類型的人。哇，那企業界很愛用的DISC呢？總有科學根據了吧？這個歷史很悠久耶。呃，這背後的故事更荒謬。DISC的理論基礎確實是來自心理學家Marston。

對呀！但多數人不知道的是，Marston本人從來沒有發明過任何測驗工具，他也根本不想做性格測量。等等，真的假的，那戲面上的DISC是哪來的？都是後來的商人自己編出來，然後掛上他的理論名字去賣的。蛤？太誇張了吧！對，那更不用說這幾年紅透半邊天的四色人格了，就是把人分成紅黃綠藍的那種。哦，我知道！那本超級暢銷書周圍都是笨蛋，對吧？沒錯！那位作者Thomas Ericsson根本沒有任何心理學或行為科學的背景。

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這套理論在歐洲早就被學者批評的體無完膚了。這個我知道，2018年的時候，瑞典的科學與大眾家喻協會甚至直接頒發了一個年度誤導者的長相給他。瑞典的學者公開說，把人簡單分成四種顏色，在科學上不比看星座運勢準到哪裡去。對，所以你看喔，這些格子的科學基礎其實非常薄弱。欸，不過身為一個質疑者，我必須在這裡踩個煞車。請說。我們剛才把這些側院摧毀的一塌糊塗，然後把Adam Grant那邊說中間型業績最好的研究捧得很高。

但我們也必須誠實地看，Grant那篇終究只是一篇單一的研究啊。確實。他只針對單一的電話銷售產業，樣本書業只有340人。憑什麼一篇研究就能推翻整個業界十幾年的直覺？他絕對是一個用來打破傳統迷思的好反例，但覺得不是一條放出世海皆準的新定律。我們千萬不要用一個過度自信取代另一個過度自信。哇，這個平衡抓得非常好。這也是非常重要的提醒。事實上，就連我們一直在說的中間型這個詞，也有很大的誤區。

怎麼說？這個詞其實早在1923年就被提出來了，但當時的心理學界根本不想用它。你知道為什麼嗎？因為外向的程度本來就是一個常態分配。完全正確。外向程度就像身高或體重一樣，是一條連續的線。絕大多數的人本來就分布在這條線的中間。所以大家都是中間型啊？對，所以中間型不是在內向和外向之外突然發明出來的第三個神奇盒子。它只是這條線上最擁擠的那一段而已。哦，我懂了。這就像是溫度計上的刻度嗎？

這個比喻太好了。我們說內向或外向的程度，就像溫度計量出來的數字，那個維度的測量是真的。但是，像INFP或者綠色人格，就像我們日常生活的程度，聊天用的冷天或熱天。方便聊天用的。對，這些詞彙是為了方便溝通發明的。但你絕對不會拿熱天這兩個字，去計算你們家冷氣精確的耗電量嗎？確實。所以我們必須停下來白話複數一次。維度是真的，格子是假的。性格工具只能當詞彙用，不能當科學測量用。

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好，那既然格子是假的，七屆花大錢讓員工學DISC或四色人格，到底有什麼實際用途？最安全的用法是，把這些工具當作團備的共同語言。共同語言。因為在一個團備裡，你需要一組中立的詞彙，來討論為什麼我交代同一句話，不同人聽到的重點完全不一樣。哦，也就是說我們不看測驗分數，而是去看具體的行為觀察。沒錯，我們可以觀察他們恐懼什麼，以及他們被放錯位體時的反應。舉個例子。比如說紅色，也就是外向加任務導向，這種人最怕失控。

嗯哼。如果你要給他派任務，給目標就好，不給步驟。如果你把他放到需要細膩維護客情的崗位，客戈絕對會覺得一直被他逼迫。那黃色呢？外向加任劑。黃色最怕被忽視。如果你把他放去精確追蹤繁瑣的交車文件，他一定會漏東漏西，因為這件事無法讓他獲得舞台感。那綠色內向加任劑。綠色最怕突然的變動。如果你派他去第一線當場拒絕客戶的無理要求，他為了避免當面的衝突，很可能會答應原本不該答應的條件。

最後藍色內向加任務。藍色最怕出錯和資訊不足。如果你把藍色的人丟去需要臨場應變的車展前線，他會因為覺得我準備還不夠而陷入焦慮卡住。這裡我要補充一個。主管在現場不用做測驗也能觀察到的最重要指標，就是壓力下的退化。這個非常準。平時大家可能都客客氣氣，看不出什麼顏色差別。但一旦遇到客訴或是月底業績B級的時候，人就會退化回本能。這時候紅色的人會變成獨裁者，根本不聽別人講話。

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黃色的人會變得浮誇，為了安撫客戶開始亂開空投支票。真的常見。黃色的人會展現出最讓主管頭痛的消極抵抗。他在會議上跟你說好，沒問題，私底下卻一步都不動。而藍色的人會陷入挑剔癱瘓，無止盡地要求更多資料來拖延決策。這段真的太真實了。所以我們學這些顏色不是為了給員工貼標籤，而是為了讓你知道你現在面對的是他的壓力反應，而不是他的態度問題。如果你用處理態度的強硬手法去處理一個人的壓力反應，永遠都是無效的。

沒錯。那這就帶出了一個很核心的領導問題了。既然我們不能靠著把員工歸類成綠色，就斷定他需要什麼樣的管理。那我們到底該怎麼對待團隊裡的每一個人？這時候，我們常常聽到的黃金法則就會失效。黃金法則說，己所欲施於人。但在多量化的團隊裡，就會是一場災難。因為你喜歡的方式，別人不一定喜歡。對，你是一個喜歡挑戰，喜歡在會議上被公開表揚的主管。你把這套用在一個內向低調的員工身上，他會覺得生不如死。

你希望被對待的方式，往往是別人最受不了的方式。所以我們必須換成白金法則，也就是以對方希望被對待的方式去對待它。正因為我們前面說了，分類工具的格子是假的。他們只能給你問題，不能給你答案。你不能用讀的，你只能實實在在地去問，去觀察，去記住你的組員真正需要什麼。說得太好了。這場深入探討我們走得很深，從學術數據、歷史脈絡，一路談到了實際的管理現場。在結束之前，我們把今天的核心觀念用一句話各附輸一次。

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沒問題。第一，關於道U曲線。中間的人，淫再能切換聽語說。極端外向反而會因為熱情過度而失去訂單。第二，內向不是害羞。這純粹是充建方式的不同。安靜的人在低刺激環境中，反而更能進入狀態。第三，維度是真的，格子是假的。性格測驗是溝通的詞彙，不是科學測量。永遠不要用顏色去限制一個人的發展。非常精闢。在節目的最後，我們想留給你一個今晚就可以做的具體動作。今晚，去把你團隊實際的業績排名表拿出來。

接著，拿一張白紙，完全不要看數據。純粹憑你腦海中的印象，排出一份團隊裡誰最會講話，最有銷售魅力的名單。最後，把這兩張表並排放在一起比對。你一定會發現，名次落差最大的那幾個人，正是你的外向偏見跟現實狀況差最遠的地方。真的，如果你只用自己喜歡的方式帶人，你永遠只帶得動跟你很像的那一種。而當你用自己的樣子去挑選人才時，你連看都看不到另外那種極具潛力的可能。下次面試的時候，試著把目光稍微移開那些滔滔不絕的人，留意一下那個把話聽完的安靜傢夥吧。

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想像一個再頻繁不過的辦公室場景。你在一家跨國科技公司帶領一個專案團隊。然後手下有一位資深員工。我們暫且叫他Bob好了。嗯，Bob。對，Bob這個人簡直是辦公室裡的天使。脾氣超好，永遠笑臉迎人，每個人都超喜歡跟他共事。他會記得每個同事的生日，甚至就是常常自己烤好吃的甜點帶來請大家吃。聽起來是個人見人愛的好同事。沒錯，但問題來了。他有一個致命傷，就是他的工作績效非常差。交出來的報表常常數字對不上，而且他是一個自尊心很強，非常容易緊張焦慮的人。呃，這種員工其實非常典型耶。

在任何一個稍微有點規模的組織裡面一定遇過這種人。就是大家都很喜歡他這個人，但如果在工作上要分組，老實說，沒有人想接手他的爛攤子。真的，因為Bob太容易焦慮了，他的主管位子感到非常為難。這位主管心想，我要是直接點出他的錯誤，他一定會崩潰。團隊氣氛也會變得很僵。為了顧勸大局嘛。對，所以為了體貼Bob，不想傷害他那顆脆弱的心，整整十個月以來，每次Bob交出慘不忍睹的企劃案，主管都只會對他說，Bob，這個開頭的切入點寫得很不錯哦，辛苦了。

哇，那剩下的爛攤子誰收？等Bob下班回家後，主管轉過身，自己默默留在辦公室熬夜，把Bob搞砸的東西全部重做一遍。這真的是非常標準的保姆勤管理，主管把自己變成了專門擦屁股的工具人。但代價是什麼？整整十個月過去，團隊裡其他人受不了了。大家都在拼死拼活，然後開始在私底下抱怨說，為什麼Bob什麼都不用做，且那種爛葬還能每天開開心心的待在這裡？這對團隊逝去是很大的打擊耶。

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對，整個團隊的逝去被嚴重拖垮，甚至有優秀的員工揚言要離職。最後，這位主管被高層逼到牆角，不得不把Bob叫進會議室，當場開除了他。這是最糟的結局。沒錯，而且最震撼的是，當Bob默默在位子上把馬克貝亞家人照片收進紙箱裡的時候，他抬起頭，看著這位主管，問了一句話。他輸了什麼？這句話讓這位主管一輩子都忘不掉。Bob問的是，既然我表現得這麼糟，為什麼你們整整十個月都沒有任何人告訴我？

天啊，這是非常殘酷，卻又無比真實的一集。真的？這位主管其實就是後來在鬼谷鼎鼎鼎大名的高屆主管教練，Kim Scott，他在那一刻經歷了極大的心理震撼。他亦遇到一個冰冷的真相，就是他這十個月來，一直以為自己是在體貼Bob。以為自己是個有同理心的好主管。沒錯，但實際上呢，他只是在保護自己。保護自己免於去面對那場尷尬、難堪，甚至可能會惹人掉眼淚的對話。對。而這份管理上的懦弱，所有的代價，最後是由Bob一個人，用他失去這份工作，甚至執涯受挫來承擔。

這就是我們今天要為你徹底拆解的一份深度資料。我們今天來探討一個，你在職場甚至在每一段人際關係裡，都會遇到的終極難題。嗯，就是到底該怎麼做到真正在乎一個人，但又能直接講出難聽的真話。沒錯，我們要剖析這套從矽谷紅遍全球的核心溝通邏輯。要把這套邏輯講透，我們得先在腦海裡建立一個很簡單的坐標圖。你可以想像一個十字形的圖表，它有兩條軸線。兩條軸線。對，重軸叫做個人關心。

[04:10]

意思是你是不是真的把坐在你對位的人，當成一個有血有肉，有情緒的完整人來看待，而不只是一個幫你剷出報表的機器。嗯，把人當人看，這很好理解。那橫軸呢？橫軸叫做直接挑戰。意思是你敢不敢當著他的面，清晰地說出你對他工作表現最真實的評價，不兜圈子。所以這兩條線交叉之後，就會切出四個象限。我們每天在辦公室裡的所有對話，基本上都落在這四個格子裡。沒錯，最理想的撞在是右上角那一格，叫做徹底坦率。

這是兩條線的最高點，就是你非常在乎這個人，同時你非常直接地告知他真話。這是唯一能讓團隊健康運作的一格。對，但我們今天不先講他。我們要看的是他的相反。左下角那一格，叫做蓄意虛偽。既不關心對方，講話也不直接。對，這就是我們常說的辦公室政治。表面上跟你稱兄道弟，背後卻到處放話通你一刀。這通常是因為說話的人太渴望被大家喜歡，或者爭奪資源而搞出來的災難。那右下角呢？右下角是有直接挑戰，但毫無個人關心。我們稱之為令人討厭的侵略。

也就是我們最怕遇到的那種主觀，就是當眾羞辱，在會議室裡把你罵得狗血淋頭，罵完就走。他根本不在乎你的自尊，也不在乎你的死活。這叫正面捅刀。正面捅刀。對對對，這兩種大家都知道很糟。但最精彩的來了，我要把焦點放在左上角。左上角。也就是高關心，但極度不敢直接挑戰。這份資料給這個象限取了一個非常驚悚，卻無比精準的名字，叫做毀滅性同理。Bog的故事就完美地落在這一個。呃，等一下，我們必須在這裡停下來好好探討一下這個設定。

怎麼說？因為如果我們把毀滅性同理這個概念，直接搬到我們的華人資產文化裡，我相信很多人心裡會產生極大的抗拒。抗拒？為什麼？在我們的文化裡，你說的關心但不敢講，通常被我們稱為做人圓滑，或者高EQ啊。你想像一下，如果你直接當面點出同事的錯，對方一覺得沒面子，防外機制一啟鬥，整個專案就卡死了。嗯，確實有這個顧慮。對呀，所以為了團隊整體的和諧，大家選擇心照不宣，不把話講破，給彼此留個台階下。

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在我們的運作邏輯裡，這是最安全，溝通成本最低的做法。你現在卻說這是一種毀滅性的失敗，這真的很難說服人吧？你的質疑非常真實，這也正是毀滅性同理最可怕、最陰險的地方。因為它完美地偽裝成了一種美德。當下辦公室裡的每個人都覺得，好舒服哦，主管人真好，不會有任何人跳出來抗議。沒錯，因為當下沒有人受傷嘛。但是，如果是剛才說的當眾羞辱，馬上就會有人去人資那裡投訴你。如果是背後捅刀，遲早會東窗事發。但毀滅性同理不會爆炸，至少當下絕對不會。

它是言辭發作的。我們來拆解一下它的機制。它就像是，你的同事今天牙痛，痛得受不了。他其實需要的是去抽神經做根管治療。但你為了不想讓他經歷看牙醫的恐懼，你選擇每天給他吃強效止痛藥。哇，這比喻很生動。這就是毀滅性同理。當下他覺得你人太好了，完全不痛了。但半年後呢，他的牙根全爛了，最後只能整顆拔掉。就像Bob最後被開除一樣。沒錯。我們來看看當你問了面子，選擇給止痛藥的時候，會發生什麼事。

第一，對當事人Bob來說，他快樂地走在懸崖邊，完全不知道自己快掉下去了。你剝奪了他，在還來得及的時候，修正自己的唯一機會。確實。第二，對整個團隊來說，其他人都在看。當大家發現，原來事情做這麼爛，主管也會說不錯，團隊的標準是否則。團隊的標準就會開始無量下跌。劣幣驅足兩筆。對。第三，對你自己來說，那些你今天不敢講的真話，會在心裡越積越多。你下次要開口的門檻就更高了。

你以為的低成本，其實是借了高利貸。這確實是一個看似溫柔，實則無比殘忍的選擇。我們往往以為我們在照顧別人的面子，其實我們只是在照顧自己不想當壞人的情緒舒適權。完全命中核心。所以如果要把這個概念揉碎了，用一句大白話為你附述一次。所謂的毀滅性同理就是，你以為你什麼都不說，是在體貼對方。其實你只是不敢面對衝突。而你這份為了自保的懦弱，最後反而剝奪了對方進步跟存活的機會。

[09:18]

那，這讓我們推導出了不講真話的代價這麼大。那，這是不是意味著，從明天開始，我可以毫無顧忌地走到同事的辦公桌旁，拿起他剛印出來的企劃案，大聲跟他說，你這份報告寫得毫無邏輯根本是辣雞。然後，當他臉色大便準備發飆的時候，我只要補上一句，嘿，別生氣，我這是在對你徹底坦率，我這麼直接都是為了你好啊，我只要宣告我的意圖是好的，這樣就可以了嗎？絕對不行，這正是這套理論在推出之後最讓人崩潰的一件事，也是它最常被錯用的地方。有非常多人拿著徹底坦率這四個字，當作自己可以合法當個混蛋的許可證。

當混蛋的許可證。對，你剛才描述的那個場景，根本不是徹底坦率，那完完全全掉進了我們剛說的右下角，就是令人討厭的侵略。這裡真正有趣，而且必須深入解釋的機制在於，為什麼我是為了你好這句話沒有效？為什麼？因為人類的心理防衛機制，有一個極度敏銳的威脅雷達。當你大聲宣告你在徹底坦率的時候，這句話其實一點效力也沒有。因為徹底坦率的測量標準從來都不在說話著，也就是你的嘴裡。

這個判準不在我的嘴裡，那在哪裡？拼得別耳朵裡。這是一個極度重要的洞察。你不能單方面宣告你在關心對方。如果坐在你對面的那個人，他的神經系統，他的直覺，沒有真實接收到你的個人關心。那麼不管你自認出發點有多麼真誠，多麼純粹，你的直言不會，對他來說，就只是一場單純的攻擊。只要他覺得被攻擊就完了。沒錯，大腦一旦判定這是攻擊，信任何就會接管。他會立刻進入戰鬥或逃跑的狀態。你後面講再多有建設性的回饋，他一個字都停不進去。

我懂了。也就是說，關心這條縱軸是一個前提，是一個必須被對方核發的通行證。你不可能再進入一間新公司的第一天，對一個連你名字都叫不出來的同事做到徹底坦率。完全不可能。如果你第一天就指著呂家的鼻子批評，人家的大腦雷達只會覺得你有病，抄白目，充滿敵意。這兩條軸線是有絕對因果順序的。你必須先建立、關心，讓對方的雷達解除警報，知道你把它當一回事，然後你才能開始啟動挑戰。

[11:54]

沒錯，所以我們一樣停下來，用一句白話來總結這個最容易犯的錯。徹底坦率不是你單方面說了算。只要對方沒有真真切切地感受到你的關心，你自以為是的直言不會，就只是單純的攻擊行為。這不叫坦率，這叫百目耶。好，那我們現在面臨一個很實際，在辦公室裡每天都會發生的問題了。既然我們必須先建立、關心，讓對方解除武裝，知道我們是同一個陣線的，那我們到底該怎麼起頭？嗯。總不能每天早上買星巴克品權團隊喝，連續喝一個月來建立關係吧。

這太流於表面了，但如果我直接把它叫進會議室，給它回饋，你剛剛又說這會觸發對方的防衛雷達。這簡直是個死劫啊。確實是個死劫，所以自貫資料裡給出了一個全篇最實用，但也最違反直覺的行動指南。是什麼？要建立一個大家敢講真話，敢互相挑戰的團隊，你的起點絕對不能是把你的人叫進來給他們回饋。不是給回饋，那我們要怎麼證明我們能講真話？破壞防衛雷達的唯一方法是你要主動去要回饋，你要請別人來批評你。

哇，這真的非常違背我們的直覺耶。我們總覺得主管應該展現權威，掌控全局，怎麼會是主動去討罵呢？你想想看這背後的心理機制。第一，當你作為一個有權力的人，主動要求下屬批評你，你是在用肉身示範，講真話是不會死人的，這是在拆除團隊心理的炸彈。嗯，卸下他們的防備。第二，藉由聽別人怎麼批評你，你會明確知道，你平常講出去的話，在別人的耳朵裡聽起來到底是什麼樣子，這能孝正你自己的認知偏差。

對，因為我們常常不曉得自己聽起來多兇。沒錯，那第三也是最重要的一點，你會親身體驗到，被別人指正當下，那種胃部翻角，極度不舒服，想要立刻反駁的生理反應。也就是說你自己先痛過一次。對，有過這種痛苦的體驗，你下次再給別人回饋時，自然就會懂得拿捏分寸。那我們具體該怎麼做？這份資料有給出什麼可以直接套用的方法嗎？有，他給出了一個標準問句。請務必把這句話記下來。這句話是這樣設計的，有沒有什麼事我可以做，或者我可以停止做的，能讓跟我一起工作變得比較容易？

[14:20]

有沒有什麼事我可以做，或停止做的，能讓跟我工作變容易？這句話的用詞很巧妙耶。非常巧妙，因為你絕對不能問，你對我有什麼意見，這種問法太抽象，太有壓迫感了。尤其在我們的文化裡，你問有什麼意見，對方的雷達立刻狂想，百分之百會回答，沒有沒有沒有，主管您做得很好。絕對是這樣。但當你問，有什麼是我可以改變的具體行為，你是在縮小範圍，把焦點從，你對我的評價轉移到我能採取的行動，這大幅降低了對方的心理負擔。

但我們都知道，真正的考驗不再問出這句話，而在問完之後的發展。我可以想像，當一個主管真的在會議室裡鼓起勇氣問出這句話之後，空氣大概會瞬間結冰。沒錯，這就是整個過程最核心最痛苦的考驗。問完這句話之後，你要做的事情只有一件，就是閉嘴，然後看著對方的眼睛，在心裡默默從一數到六。六秒，這聽起來很短，但在那種氣氛。漫長的像一輩子。我可以跟你保證，在我們習慣和諧的職場環境裡，大概撐不到三秒鐘，多數的主管就會崩潰。

受不了那個沉默。對，當空氣一凝結，主管看著員工尷尬的眼神，為了打破那個令人窒息的沉默，主管就會自己跳出來打原廠，說哈哈哈哈，沒關係啦，我知道我可能平常講話太急了，大家壓力很大，對不對？好啦，以後我會注意。然後員工就會立刻像抓到救命稻草一樣順著台階下。對啊，老闆有時候比較急，但我們都知道你是為了專案好，沒事啦。結果是什麼？結果就是你什麼真實的回歸都沒有拿到，你親手扼殺了那個能聽到真話的機會。

真的耶，都在搓湯圓。所以，絕對不能自己補話。這背後的機制是人類天生討厭社交空白。那令人窒息的六秒鐘沉默，對方正在腦海裡瘋狂掙扎，要不要說實話。你必須把這六秒的壓力完完全全留給他，讓他去填補那個空白。這六秒是你唯一能拿到真實回飾的窗口。天啊，這真的需要極大的心理素質去扛中那份尷尬。那，如果我們真的熬過了六秒，對方也鼓起勇氣給了批評。比如他說，老闆，您每次都在禮拜五下午五點才交辦新任務，這讓我們整個週末都很焦慮。

[16:49]

這時候我該怎麼反應？我能解釋嗎？拿到回饋之後，你唯一該做的動作就是公開做點什麼。而且要讓所有人明確地看見。如果你聽完了只是梗點頭說謝謝，然後下個禮拜五，下午五點，你又發了新的交辦事項。你等於親手殺死了這支團隊。他們會覺得你只是問心酸的。對，那個人絕對不會再跟你講第二次真話。而且他會去跟全辦公室的人說，跟那個主管講真話是沒有用的，他只是問好玩的。那如果我心裡其實不同意他的批評，如果我禮拜五交辦是因為國外的高層禮拜五中午才開完會，我有時效壓力啊，我不能反駁嗎？

絕對不能當下反駁。因為你一辯解，你就證明了給你回饋是很危險很麻煩的。即使你不同意他的全部，你也必須從他的話裡面找出你同意的那10%。怎麼做比較好？比如你可以公開說，我理解禮拜五交辦會嚴重影響大家週末的情緒。我以後如果週五收到高層指示，只要不是緊急事件，我會設定下週一早上再發信給大家。你必須用公開的行動來修正。至於你不同意的部分，可以之後私下再慢慢尋找機會溝通。

這一段的機制真的太重要了。我們停下來用白話文幫你附述一次第三個核心重點。要讓別人願意聽進你的真話，你得先吞下別人對你的真話。記住那個問句，問對方你能在行為上做什麼改變，然後死死閉上嘴巴，等6秒鐘。接著，立刻用公開的行動來證明你聽令去了。講到這裡，我們一直在談批評和挑戰。但在管理團隊時，因為大家都很害怕剛剛說的這種直接衝突，所以常常會試圖用另一種方式來軟化氣氛。

哦，你說讚美嗎？對，很多主管可能會想，好，我懂了，直接挑戰太硬，員工會防衛。那我用最精便的三明治回饋法，總可以了吧？先稱讚他一句，再麻他，最後再稱讚他一句。像這樣，你最近表現得很不錯哦，但是這個案子的數字全錯了，你要加油啊。哇，千犯不要用三明治回饋法，這是一場災難。這份資料特別打破了這個迷思。我們剛剛講到大腦的防衛雷達，對吧？當你試圖用爛讚美來包裝批評的時候，

[19:15]

聽的人的大腦會立刻把前面的讚美標記為特洛伊木馬。怎麼說？因為像剛剛那句，你最近表現得很不錯哦，這叫做毫無資訊量的爛讚美。它不僅對員工的成長沒有任何幫助，更慘的是，當大腦發現這是一個為了帶出後面批評的唐一時，員工心裡會想，你只是為了罵我才硬擠出前面的句稱讚的吧。反來覺得你很虛偽。沒錯，這會讓你後面的批評顯得極度虛偽，而且讓原本可能有效的讚美也變得一文不值。好的讚美跟好的批評，機制是完全一樣的，必須具體，必須及時，而且必須針對行為，而不是針對人格。

我們用具體的場景來對比一下。沒問題，沒用的爛讚美是你在走廊上遇到員工說，你今天客訴處理得很棒哦，你是個好員工，這毫無意義，他下次不知道該怎麼重複這個成功。因為太籠統了。對，有用的讚美是，你走到他座位旁邊說，你剛剛在電話裡處理那個客訴的時候，你先讓客人足足罵了三分鐘，等他情緒發現完你才開始回應。我看到客人的語氣整個緩和下來，你那個先傾聽再回應的具體動作，是這場危機沒有擴大的觀景。

你看，這才是有資訊量能幫助他複製成功經驗的讚美。哇，針對行為，給予具體的肯定，這確實能建立極大的信任感。順著這個人才管理的邏輯，資料裡還談到一個我們極容易犯錯的團隊組成迷思。當我們能夠精準地給予批評和讚美之後，我們勢自應該把團隊裡的每一個人都訓練成那種渴望挑戰，不斷想往上旁的超級巨星，就是所謂的Superstars。這又是一個超常見的管理盲點。這份資料非常反對把員工簡單粗暴地分成高潛力跟低潛力。

這太看扁人了。他認為，我們看的是一個人當下成長曲線的陡峭程度。在一個健康的團隊裡，有兩種人是不可或缺的。哪兩種？第一種，就是你剛剛說的成長曲線陡峭的超級巨星。他們學習速度極快，充滿野心。面對這種人，你就是要不斷丟給他更難的挑戰，讓他有發揮的舞台。如果公司沒有升遷空間，他很快就會離開。那另一種呢？另一種人，我們稱之為磐石，也就是Rockstars。他們的成長曲線是平緩的。

[21:55]

他們可能根本不想要升遷，對不對？沒錯，他們對現在的工作內容非常滿意。他們做事極度穩定、可靠，不追求美光燈，只想把分內的事情做到完美。這窮人是一個團隊真正的地基。但我們在職場上最常見的管理災難，就是把一個表現極好的磐石硬推上主管的位置。對，這超常發生的。因為在我們的企業制度裡，往往缺乏多元的獎勵機制。我們總覺得升官便主管，是對優秀員工唯一的獎勵方式。而這個決定的結果是毀滅性的。

你把一個在原本位置上做得極好，又很開心的人，硬逼到一個他不想要，也不擅長處理人際衝突的管理職位上。這等於是你親手摧毀了一個優秀的執行者。同時，你抽掉了團隊最穩定的那塊地基。沒錯，這就是沒有看懂員工曲線陡度，硬把磐石當巨星用所付出的慘痛代價。我們今天非常深入地推導了這套從矽谷鴻遍全球的溝通與管理邏輯。在我們即將結束今天的深度解析之前，我們一起把今天最核心的三個觀念，

精準地為你濃縮成三句話，幫助你牢牢記住。沒問題，第一點，兩條軸線交會出的毀滅性同理，也就是關心對方但不敢講真話，看似是一種溫柔的體貼，但其實是你為了保護自己免於尷尬，而剝奪了對方進步機會的最遭決策。就像給牙痛的人持止痛藥，遲早會出大事。第二點，徹底坦率的標準從來都不在你的嘴裡，而是在聽者的耳朵裡。只要對方的大腦沒有感受到你的關心，你自以為是的直言不諱，就只是一場會觸發防衛機制的商人攻擊。

第三點，要建立徹底坦率的文化，起點絕對不是去指責別人，而是主動向別人要回饋，並且用公開的行動證明你聽進去了。所以，今天聽完之後，我們希望你能採取一個具體，立刻就能做的行動。對，今天就可以做。找一個你信任的同事，或是你的工作夥伴，走到他面前，問他那個關鍵問題，有沒有什麼是我可以做，或停止做的，能讓跟我的合作比較容易？然後，看著他的眼睛，在心裡默默數到六。不管多痛苦，

[24:34]

忍住你想打原廠說話的衝動，去接住那句最真實的回饋。對。最後，我想留下一個問題讓你帶走思考。我們今天所有的討論，都在談辦公室，談職場管理。但如果你把這兩條軸線，拿來檢視我們的親密關係，我們的家庭呢？哇。我們是不是常常因為不想吵架，想維持表面的和平，而對我們最親近的伴侶、孩子，實行的最殘忍的毀滅性同理？比起辦公室裡的同事，我們是不是更常對我們深深愛著的人，隱瞞了那句真正能讓彼此變得更好的真話？

這是個非常有重量，非常值得深思的問題。真正的關心，從來都不是和稀泥，而是需要極大勇氣的。我們下次見！

[00:00]

想像一下這個場景，就是當下屬或是同事走進你的辦公室，然後開口說，我遇到一個麻煩的那一瞬間，你的大腦是不是立刻啟動了那個解決方案雷達？對方的話大概才講了不到三句，你的心裡可能已經準備好了三套完美的對策，就等著他一閉嘴，你馬上丟給他。呃，但這很正常吧？就是給建議感覺很好啊。這不就是我們身為主管或是資深前輩的價值嗎？我幫大家解決問題，事情才能往前推啊。如果我不管，眼睜睜看著事情卡在那裡，進度落後了怎麼辦？

對，這就是我們今天這場對話要切入的核心。我們今天要深入探討的素材是一本很經典的著作，The Coaching Habit。少給建議多問問題。那，這份資料的重點，完全不是要把你變成那種，你知道，需要去考證照的專業企業教練。哦，那些太複雜了啦。沒錯，因為那些繁雜的教練模型或是架構，你在會議室門口被攔下來的那十秒鐘，你的大腦根本想不起來。所以今天的任務很單純，是要幫你把多問一句這件事變成一個反射動作。

也就是說，把那些厚重的學術理論丟掉，給我們能在職場前線直接用的武器。這很務實。但我還是得說，我薪水領得比團貝多，不就是因為我知道答案嗎？為了回答你這個質疑，我們得先來認識每個人腦子裡其實都住著的一隻怪物。這隻怪物叫做建議怪社。就像你剛剛說的，給出答案，給出建議，那種感覺實在是太好了。對呀，很有成就感。沒錯，當你給出一個對策，你會覺得自己很有貢獻，顯得很有經驗，很有價值。這個行為會在大腦裡產生一種自我常化的快感。就像那打地鼠遊戲一樣，看到問題冒出來就啪一聲敲下去，超爽快。但這其實，這是一條由善意鋪陳的地獄之路。

[02:17]

等一下，善意鋪陳的地獄，這指控有點嚴重了吧？我幫同事想辦法，幫他們避開雷區，怎麼就變成地獄了？那我們就來詳細猜解一下，這個由我幫你想所引發的災難。這其實是由三個互相餵養的惡性循環組成的。第一步，你給出答案，對方的大腦就開始偷懶。這在心理學上叫過度依賴。哦，這個我懂。對，因為大腦是很節能的器官嘛。你越常直接給答案，他們的神經回路就越不自己去推倒邏輯。一開始他可能只是問你百萬級距的專案方向，後來連換印表金墨水，對外發布的簡報要用藍色還是紅色字體都要跑來問你。

確實，這點我深有體會。團隊如果失去獨立思考的能力，遇到一點小石頭就停下來等指令，這真的非常可怕。而且，這會直接把災難推進到第二個循環，也就是，我會被徹底淹沒。沒錯。因為所有大大小小的決策，最後都壓在我的肩上，我的工作量絕對會徹底失控，我根本沒有時間做我真正該做的高階策略。完全正確，這就是第二步，你被淹沒。而當你被這些源源不絕的問題海嘯淹沒的時候，第三個循環就出現了，你開始失去連結。

失去連結，是指跟團隊的關係嗎？對，你每天都在當救火隊，忙著處理一件又一件的任務，你跟團隊的互動就只剩下冰冷的交半還有檢查。人與人之間那種基於信任，共同成長的深刻連結，全部被消耗殆盡。所以，原本我只是想幫個忙，想展現一下主管的價值，結果最後，我反而成了整個團隊最大的瓶頸。沒錯，所以我們把這個機制用最白話的方式付述一次。起點明明是你善意的，我幫你想，結果卻把自己累死，還把整個團隊養笨。

[04:30]

這個推導真的很真實。可是，說實話，在商場上，時間就是金錢啊。我直接講答案真的比較快。你問來問去，在那邊引導，非常浪費時間。如果每一個小問題我都要花半小時引導他自己想出來，我自己的核心業務還要不要做。這就是那隻建議怪獸最強大的謊言。他告訴你給答案比較快。但其實，你以為的快背後有三個致命的盲點。第一，你以為你全盤掌握了狀況，但實際上，你只知道他告訴你的那10%的資訊，而對方掌握了100%的現場細節。

所以我給的答案可能根本不適用。對，你的建議品質根本沒有你以為的那麼高。那第二呢？最關鍵的盲點是什麼？最關鍵的一集是，對方走進辦公室，開口講出來的第一個問題，幾乎從來都不是真正的問題。欸，等等，你的意思是下屬在刻意隱瞞或者是騙我嗎？不是騙你，是他們自己也還沒看清全貌，或者他們只挑了最容易開口的部分來說。他們其實是帶著一個表面的症狀來找你。比如說抱怨，那個客戶很難搞，一直改需求。

這很常見啊，那我就教他怎麼應付客戶嗎？對，如果你這時候立刻給建議，教他一套話術，你就是在解決一個假問題。

因為真正的病因可能是他一開始的提案就沒有對焦。

所以讓我用一句白話來破除這個迷思，你以為你很有效率地解決了問題。其實你只是針對他講的第一個表面症狀給了一個完全無效的答案。你是在很高興地盲人摸向。哇，這句話很刺耳，但非常精準。這就像醫生看到病人發燒，不去找出發炎的感染源，只是一直開退燒藥，結果病情就越來越嚴重。我們確實經常花了好幾個小時解決了一個問題，最後才發現根本沒打中要害。所以，這份資料裡有一句最重要的核心心法，非常值得你牢牢記住。

[06:50]

叫做Stay Curious a Little Longer， Rush to Action and Advise Giving a Little More Slowly。

就是讓你在給建議之前，多待在好奇裡一下下。好，我懂了。我願意克制一下，多待在好奇裡一下下。那我退一步，如果我問他，你有沒有想過試試看跟行銷部要資源，或者你要不要換個方式跟客戶溝通？這樣總算是在提問，在引導了吧。停，這絕對不順便是問題，這是批上問號的建議。哈哈哈哈，這也被你看穿了。的確當我問你有沒有想過的時候，我心裡其實已經有標準答案了。我只是想用一種不要不獨裁的方式把我的答案塞進他的嘴裡，讓他自己說出來。

對，這就是主管最常見的偽裝。記住一個帖則，真正的問題只有一個特征，就是你心裡真的不知道答案。如果你已經預設了立場，那就不叫提問，那叫操控。這個標準蠻高的。確實。另外，還有一個非常實用的小技巧，把你那個帶有質問語氣的為什麼，換成客觀的什麼。把為什麼換成什麼？這會有什麼差別？差別非常大哦。當你問你為什麼這樣做的時候，對方的防禦機制會瞬間啟動。他會覺得你在怪罪他，大腦立刻開始找藉口。但如果你改成問，當時發生了什麼？你就把焦點從人轉移到了事件上。這樣你才會拿到真實的客觀資訊。

懂了，這確實能大幅降低對話的火腰味。那麼，如果不能給披著問號的建議，我們具體到底該開口問什麼？這套系統裡有七個問題可以取代你的建議怪獸。我們先看開場的第一題，你現在在想什麼。這是一個非常完美的破冰工具，可以直接取代那種無效的寒暄。你問最近怎麼樣，通常只會得到哦，還好，蠻忙的這種廢話。沒錯，標準的敷衍。但如果你問你現在在想什麼，對方就必須給出實質的內容。這個問題既開放，又把主導權交給了對方。不過，如果對方給出的答案，還是非常表面的日常瑣事呢？

[09:18]

這就帶出了資料中提到的一個強大配套工具，叫做三批模型。人們的煩惱通常落在三個批上，project，也就是專案，people，人，還有pattern，模式。多數人一開始只敢跟你談最安全的專案。比如，他會說，哦，某個產品線的進度落後了。身為助管，聽到進度落後，直覺就會想跳進去解決那個專案排程啊，那該怎麼引導？這時候你要忍住，試著引導他們談談另外兩個批。你可以問，好，專案卡住了。

那在這件事裡，有沒有跟人有關的條件？對方可能會愣一下，然後承認，嗯，其實是後端的工程師主管都不回我訊息，我推不動他。你看，問題瞬間從專案排程，變成了人際溝通。哦，這很有意思。那第三個批，模式呢？這就更深了。你可以繼續問，這似乎不是你第一次遇到跨部門溝通的阻礙，你有沒有發現自己某種重複的行為模式？這時他可能會意識到，對耶，只要遇到資深技術人員用專有名詞壓我，我就會習慣性退縮，不敢要求他們給承諾。

哇哦。對，這就是一個極具價值的aha moment。一個原本只是進度落後的表面事件，被你挖出了他個人需要成長的深層模式。就完全改變了對話的維度，但實務上，我要怎麼確保能推動他，從表面專案一路挖到深層模式，這中間需要什麼橋樑？這就來到了我們今天要探討的重頭戲，全世界最好用的一個問題，也就是第二題，神奇題，還有呢？還有呢？聽起來太平常，太簡單了吧，這真的是你口中核彈級的問題嗎？

[11:20]

絕對是，因為就像我們前面再三強調的，第一個答案絕對不是唯一或是最好的答案。當你問出還有呢的時候，你其實是在做兩件事。第一，你把你心裡那隻急著給答案的建議怪獸關在籠子裡，用這三個字來拖延時間。第二，你逼著對方的大腦不能停下來，必須繼續運轉，走到更深的一層。這在實務上該怎麼操作？問一次就夠了嗎？絕對不夠，必須問三到五次。你想一下一下，下屬說行銷預算不夠，你忍住給建議的衝動問，還有呢？他想了一下說，呃，其實跨部門溝通也有點卡，你再問，然後呢？還有呢？他可能這時會叛口氣說，其實是我自己最近對這個專案失去了熱情。

哇，所以前面都是煙霧蛋？對，這才是真正的痛點。你必須問到對方說，沒有了，甚至這時還可以再逼問一次，真的沒有了嗎？最後擠出來的那個，往往才是關鍵。所以也就是說，我們絕對不該再看到第一個線索時，就急著開槍。確實。我們來把這個概念白化附數一次。還有呢？就像是挖地基，前幾下挖到的都是表層的泥巴，多問幾次，你才會挖到真正卡住的那塊大石頭。這個比喻很生動，可是等一下，如果我連問三次還有呢？我的下屬絕對會把所有對大環境的不滿，對其他不明的抱怨，全部倒在我的辦公桌上。

他可能挖出了五六塊大石頭，那我等於是在收集滿坑滿谷的垃圾啊。對話完全失去焦點，這怎麼辦？這是一個非常敏銳的質疑。當資訊量爆炸，對方開始發散的時候，你就必須拿出第三題，也就是聚焦題。對你來說，真正的挑戰是什麼？欸？這句話裡好像有兩個層次。第一個是真正的挑戰，這可以理解，是要過濾掉剛剛挖出來的雜音。但第二個層次，為什麼你要特別強調對你來說這四個字？而且聽起來這絕對不能省。

[13:36]

因為，對你來說這四個字是魔法。如果你只問挑戰是什麼，對方的防衛機制會啟動，他會開始抱怨大環境不景氣，抱怨其他部門都是雷隊友，抱怨公司和銷流程太繁瑣。但當你加上對你來說這四個字，就像是在黑暗的大舞台上，把聚光燈啪一聲直接打在他臉上。我懂了。這道光打下去，他無處可躲了。他不能再拿別人的問題系統的缺陷當作擋箭牌。他必須誠實面對，並且承認他自己在那個環節卡關了。沒錯，這句話把外在的抱怨瞬間轉化為內在的覺察。我們用白話總結這題的威力。這題的魔法在於切斷對方的抱怨模式，把問題從別人的錯硬生生拉回你自己的瓶頸。這可以幫你省下在假問題上瞎忙的一個小時。

能省下在假問題上瞎忙的一個小時。這對任何主管來說都極具吸引力。那，當我們鎖定了真正的挑戰，接下來呢？接下來是第四題，基礎題。你想要什麼？這裡必須區分想要跟需要。人通常習慣表達抽象的需要，比如我需要更多支援，這很模糊。但直接問你想要什麼，會逼出他具體的期待。等咚，問他想要什麼？這根本是打開潘朵拉的盒子吧。如果我問了，結果他回答，我想要加薪50%，或者我想要增加三個實習生幫我做雜事。但我手上的預算根本給不起。那我不是搬石頭砸自己的嗎？

這就是很多主管不敢問這題的原因。但你要明白一個心理學機制。問他想要什麼，不代表你必須答應他。這題有個奇妙的副作用。有時候對方吱吱吾吾講了半天他想要的各種東西。你會突然發現，他其實根本沒有要你提供任何具體的物質幫助。不要實質幫助，那他要什麼？他只是需要被聽見。當你認真傾聽他的期待，即使你最後告訴他資源不允許，他的情緒也已經被你承接了。情緒過關了，問題往往就解決了一半。這倒是真的。有時候我們急著拔道相助，對方反而覺得我們沒在聽他講話。不過，如果他真的需要實質幫助，

[16:02]

主管總不能一直瘦手旁觀當心理醫生吧？當然，所以對話自然會推進到第五題懶惰題。我可以怎麼幫你？或者更直接一點，你要我為你做什麼？哦，這題我喜歡。這根本是防護罩嘛。他可以防止我自作主張，熱泄憤騰地跳下去幫他做錯事。同時，這句話把球丟回給他，逼迫下屬把他們的要求具體化，而不是丟下一句，老闆你看著辦就跑了。沒錯，這讓你不用猜。但接下來的第六題，策略題，是這套對話系統裡層次最高的一題。如果你對這件事說yes，你是在對什麼說no？

哇，這題非常具有戰略意義。這點破了多數職場工作者的盲點。他們以為資源，尤其是自己的時間和精力，是無限的。任何要做的決定，背後其實必然跟隨這一堆不做的決定，只是他們沒意識到。完全正確。我們舉個具體的場景。假設你的愛將心忡忡地跑來跟你說，老闆，我想到一個超棒的新客戶開發企劃，我想要接下這個專案。好，這是他對這個專案說了yes。那我就讓他接啊。如果你直接答應他，災難就開始了，你必須問他，太棒了。但你的時間就這麼多，如果你要接這個新專案，那你打算放掉手上哪幾個既有客戶的維護，或者你要犧牲你的家庭時間，你要對什麼說no？

如果他愣住答不出來，或者很天真的說，我都可以兼顧了，我加班就好，那就代表他根本還沒想清楚資源配置的現實。這是在強迫他做機會成本的計算。對，這就是逼出真正的取捨。我們再來白話附數一次這個殘酷的現實。沒有說出口的no，會變成未來的災難。這題就是逼對方看見自己手上的籌碼，其實只有這麼多。這句話太經典了。好，談完了這六個層層遞境的問題。問題釐清了，行動方案也出來了，對話也該有個收尾了吧。

[18:16]

最後一題，第七題，就是用在對話即將結束的時刻。這叫學習題。這次對你來說，最有用的是什麼？其實這題背後隱藏著一個很深刻的認知科學前提。我們常常有一種錯覺，以為人是從經驗中學習的。但事實並非如此。如果只是單純經歷過一件事，大腦是記不住的。人其實是從對經驗的反思中學習。這點太重要了。我們怎麼白話理解這個認知科學的前提？為什麼大腦需要反思？因為經驗只是感官接收到的片段資訊。當你要求他開口總結最有用的是什麼的時候，你是在強迫他的大腦提取剛剛的對話，重新組織邏輯，然後用語言表達出來。

這個說出口的過程，才會在大腦裡建立新的神經回路，把短暫的記憶轉化為長期的能力。簡單來說，沒有反思的經驗，就只是發生過的一陣痛，什麼都不會留下。你今天幫他解決了問題，如果他不自己總結學到了什麼，下次同樣的問題，他還是會再來找你。所以這題逼著他把收穫講出來，講出來的才會真正留在他的腦海裡。而且，這把整段對話的定調，從你這個主管大發慈悲幫了他一忙，變成了，他靠自己的力量拿到了寶貴的經驗，成就感是他的。

這七個問題確實是一套極度強大的工具。但回到現實面，人類的習慣是很難改變的。只給建議的怪獸已經在我們腦中住了幾十年，隨時都在蠢蠢欲動。所以這份資料的書名叫做The Coaching Habit，建立習慣才是最終目的。作者給了一個能在60秒內做完的新習慣公式。非常簡般，套用這個句型，當某個情境發生時，我不再做舊行為，而是做新行為。具體來說，在我們的職場場景裡，該怎麼設定？

[20:21]

比如你可以這樣設定。當有人走進我的辦公室來找我講問題時，這是觸發的情境。我不再立刻打斷它，並直接給出我的完美答案，這是你要戒除的舊行為。而是先深呼吸一口氣，問它一句，還有呢？並且堅持問滿三次，這就是你的新行為。只要60秒的時間，你就能徹底改變對話的走向。看來，要成為一個更好的引導者，一個真正富能團隊的主管，與其說是要學會說什麼，不如說是學會忍住不說什麼。沒錯，總結一下我們今天這場對話，請你務必帶走這三個核心觀念。第一，用一句話來說，你以為給答案是在幫忙，其實你正在製造團隊的過度依賴與你自己的過牢。

第二，直接給答案並不快，因為對方拋出的第一個問題幾乎從來不是真正的問題。第三，小心披著問號的建議。真正的提問只有一個特徵，你真的不知道答案。這三個觀念，確實完全顛覆了傳統對高校主觀必須隨時給出標準答案的想像。所以，今天為你準備的行動任務非常簡單，而且你今天立刻就能做到。下一次，只要有人走進來跟你抱怨或者帶著問題來找你，請你只做一件事。在你腦中那隻建議怪獸跳出來準備給答案之前，先深呼吸一口氣，然後開口問他，還有呢？

最後，我想給你留下一個值得反覆咀嚼的思考。下次當你成功忍住了給建議的衝動，問出了一個真正的問題，並且因為你真的不知道答案，而在空氣中產生了一陣長長的沉默事。請你千萬千萬不要急著開口去填補那個空白。仔細聽，那陣沉默絕對不是尷尬，那是一個人腦中的齒輪，終於開始自己思考的聲音。讓那陣沉默飛一會兒吧。

[00:00]

想像一下那個你現在是哈佛大學商學院的博士生。你叫做Amy Edmondson。那你正在進行一項針對醫院護理團隊就是關於用藥錯誤的深度研究。哦，聽起來是個蠻經典的題目。就是看醫療團隊要怎麼運作，才能避免給錯藥之類的吧。對，其實他的假設非常直覺，幾乎可以說是常理中的常理啦。他覺得說，那些團隊合作默契越好、溝通越順暢的醫療單位，他們犯下的用藥錯誤應該就略少。這很合理啊，因為一個運作很好的醫療團隊，護理師和醫師之間一定會互相cover嘛，互相確認細節，那出錯的機率理所當然會講到最低啊。

沒錯，他本來也只是想說，跑個數據來印證這個常識就好，但這裡就是整件事最震撼的地方了。哈，發生什麼事？就是，當幾個月的資料回收回來，他跑完統計模型之後發現，結果竟然完全顛倒。那些在團隊合作評分上拿到最高分的優秀團隊，他們記錄在案的用藥錯誤，反而比那些合作極差，氣氛冰冷的團隊還要更多。等一下，這邏輯上根本說不通吧。難道大家感情越好，合作越緊密，反而會變得漫不經心，然後常常拿錯藥給病人吃嗎？

其實他當時也是陷入了極度的自我懷疑，就是他一度絕望地以為自己的博士論文徹底搞砸了。說真的，換作是我一定也超慌的。對呀，但就在他重新去看這些不可思議的數據時，他突然想通了一個極度關鍵的盲點。他意識到，呃，那根本不是犯錯比較多，那是回報比較多。哦，我懂了。也就是說，那些表現差的團隊其實也犯了一堆錯，甚至犯了更多致命的錯誤。只是他們把這些錯誤全部藏起來了嗎？你完全抓到核心了。表現好的團隊不是不出錯，而是當他們出錯的時候，有人敢講出來。

[02:12]

原來如此。而那些氣氛很糟的團隊，給錯藥啦、看錯病例照樣在發生，只是沒有人敢承認。所以那些本來可以被預防的致命錯誤，永遠沒有被看見，也永遠沒有被修正。哇，這個反轉滿驚人的。對，這個違反直覺的意外發現直接改變了他往後30年的研究軌跡。這也帶出了我們今天要帶你深入探討的這份資料裡最核心的一個概念，就是心理安全感。呃，好，既然談到這個詞哦，我必須坦白說，我對心理安全感這個概念，其實一直抱持著高度的懷疑。

怎麼說？就是，現在市面上很多企業啊、主管，都在大談特談這個詞，但我一聽到的直覺反應就是，這是不是又是一套管理學的政治正確？你是擔心大家都變成爛好人嗎？對啊，大家在公司裡都當好人，做錯事也不能罵，生怕傷了員工的心。如果我們推行這種，啊，這種核心理的文化，公司的標準絕對會大幅鬆掉吧？這聽起來完全像是在屁混水摸魚找藉口啊。說真的，我完全懂你的質疑，因為這可以說是業界對心理安全感最深，也最具破壞力的一個誤解。

所以，這份資料有解釋這件事嗎？有，資料裡花了極大的篇幅，嚴厲地澄清了它不是什麼。心理安全感的定義其實非常嚴格，它絕對不是要大家都很和善耶。不是要大家和氣身材嗎？剛好相反，那些表面上好的不得了，從不吵架的團隊，往往是最不安全的，因為沒人敢當那個破壞氣氛的壞人。而且，它也絕對不是降低績效標準。欸，如果不是降低標準，那在食物上到底怎麼運作？你不可能要馬耳跑，又不准對馬耳揮鞭子吧？

這裡我們必須引入書中一個非常精準的二乘二矩正。你想像一下，一個十字坐標圖，垂直的重軸是心理安全感的高低，水停的橫軸是績效標準的高低。OK，兩條軸。對，這兩條軸是完全獨立的，它們絕對不是零和遊戲，你不用為了安全感去犧牲標準。那如果一家公司的心理安全感很低，然後績效標準也很低，這在矩陣裡算什麼狀態？這叫做冷漠區。

[04:47]

大家每天就是來打卡上班，等著下班，領薪水就好，公司死活跟他們無關，這個很好理解。那如果走到另一個極端呢，就是我剛剛最擔心的那種狀態。心理安全感極高，大家都覺得在這裡上班很安心，但是主管對績效的標準很低。那就是高安全加上低標準，這被稱為舒適區。氣氛好得不得了，大家像一家人一樣，但是沒有任何實質產出。這就是把和善當成最高指導原則的終點。公司最後絕對會被這種舒適給拖垮了。

沒錯，你的單位完全正確，但那不是真正的心理安全感。多數追求高整長的企業呢，他們通常會把標準拉到極高，但不見得在乎員工的心理感受吧？對，低安全加上高標準，這就是所謂的焦慮區。在這種環境裡，高壓確實能逼出高績效，短期內數字會非常漂亮。這聽起來就像是你開著一台保時捷跑車，時速飆到200公里，但引擎裡面完全沒有加機油，外面看起來跑得飛快，但實際上引擎內部正在劇烈摩擦。

沒錯，大概跑個10公里，整台車就會在路邊爆炸起火。多數業績掛帥的組織其實都落在這一格，短期見效，長期絕對會出大事。所以剩下的最後一個象限就是雙高的狀態了喔？對，這才是這份資料給出的真正解答。高安全感加上高標準，製造作學習區。主管對目標的要求極度嚴格，但同時，員工即使面對這麼高的標準，依然敢對你講真話，敢回報壞消息。了解。所以，我們在這裡停下來，用一句話向你總結這個概念。

心理安全感和高標準絕對不是二選一的取捨。真正的心理安全感，是你可以要求極高，同時讓員工敢對你說真話。但這就衍生出一個更深層的矛盾了。如果一間公司的標準佔得很高，員工在第一線也明確發現了問題，那他們為什麼不直說？你覺得原因是什麼？難道這些領高薪的專業人士都很懦弱，都不敢承擔責任嗎？這種不說真話的現象，真的只是個人勇氣的問題嗎？這也是我一開始看這份資料10的1萬啦。

[07:19]

但作者強調，絕對不要用懦弱來解釋這個現象。人在職場上選擇沉默，其實是因為他們在大腦裡算得非常清楚。算得很清楚，這是一種理性的自我保護機制嗎？我們每天在辦公室裡到底在算什麼？我們每天都在計算所謂的人際風險。資料裡拆解了四種員工最怕遇到的標籤。

第一，你怕被別人覺得你很無知，所以你在會議上聽不懂也選擇不發問。這個蠻常見的。第二，你怕被覺得無能，所以搞砸了你不認錯也不求助。第三，你怕被當成愛唱反調的刺蝟，所以面對一個愚蠢的決策你選擇不質疑。那第四個呢？第四就是，你怕破壞團隊的和諧氣氛。所以你明明有更好的做法，卻不給介意。呃，能不能給我們一個具體一點的微觀場景。這在實際運作上是什麼感覺？想象一下，你在星期二早上的跨部門會議裡，總經理正在台上興奮地不達第三季的行銷預算。

但你是第一線的執行者，你一眼就看出那個數字根本算錯了。照這樣推下去，月底一定會開天窗。哇，這時候壓力超大的。對，這時候你的大腦會在0.1秒內進行一場精密的賠率計算。如果你現在舉手講出真話，你面臨的風險是立即而且個人的。你今天開會可能馬上被總經理當眾洗臉。你在主管心中的評價立刻被貼上愛唱反調的標籤。確實，馬上黑掉。那如果我勇敢說出真話的好處呢？好處是，三個月後，公司可能會因為你的警告而避開一次嚴重的財務危機。

但請注意，這個收益是延時而且集體的。是你一個人要在今天去承擔被電的痛苦，去換取整個團隊在三個月後共享的好處。這個對比太強烈了。個人的利己風險，對抗集體的延時收益。難怪大家都不講話。所以，讓我用一句最直白的話為你總結這一段的核心邏輯。員工不說話不是因為膽小，是因為在現有的賠率下，閉嘴是完全理性的自我保護。你不能光靠在台上大喊要大家勇敢，你必須去改變系統裡的賠率。

[09:44]

這個理性的沉默，在那些處於高壓焦慮區的公司裡，如果長期發酵，代價到底有多毀滅性啊？書裡就提到福斯汽車，也就是Volkswagen，他們著名的柴油車排放門事件，完全就是把這種文化推向極寂的完美災難。福斯的案例真的很經典。對，福斯當時的高層把公司打造成一個極端的焦慮區。他們設定了極度嚴苛的市佔率還有技術目標，而且完全不接受任何失敗。如果有人敢在會議上說目標達不到，就會被視為能力不足，甚至直接開除。

所以當福斯的頂尖工程師在開發新款柴油以輕的時候，他們面對當時極度嚴格的美國環保法規，很快就發現了一個殘酷的物理事實，對吧？沒錯，受限於當時的工程技術，他們根本不可能同時達到執行長要求的高性能又符合美國的排放標準。這在工程上是個死局。接下來發生的事，就是整本梳理最令人毛骨悚然的地方了。對，這群全世界最聰明的汽車工程師，當他們發現技術上做不到的時候，他們並沒有網上層層回報說，呃，老闆，這個物理上行不同。

相反地，他們選擇寫了一段惡意的軟體去騙檢測。對，等等他們為什麼要大費周章去寫一個作弊程式，這可是嚴重的犯罪啊。因為在那一家公司的企業文化裡，去寫成是作弊，遠比對老闆說實話還要安全。哇，作弊比說實話安全。對，你今天說實話，今天就會失去工作。但如果你作弊，問題可能幾年後才爆發。最後的結果我們都知道了，作弊被抓包，福斯付出了數百億美元的天價罰款。這讓我想到書裡提到的另一個經典血淚史，就是Nokia。

當年Nokia的中階主管其實早就知道他們引以為傲的新扁式統，根本撐不住了，無法跟Apple競爭。但當時Nokia的高層脾氣非常暴躁。沒錯，所以每當高層問到開發進度，底下的人都在報喜不報憂，講壞消息的人自己會先被解決掉。蘇利結論是，問題早就被發現了，只是在那個文化裡看見問題的人理智地選擇了沉默。好，雖然這兩個案例非常震撼，但我猜很多聽眾心理那道最後的防線又要升起來了。

[12:16]

我們必須正面對決這個問題。什麼問題？就是，好，我完全同意我們不能創造一個讓大家不敢講話的環境。但如果員工今天真的犯錯了，我們為了顧及心理安全感而不去懲罰他，大家不就隨便做做嗎？心理安全感真的等於沒有後果嗎？這裡必須極度強硬地回應。心理安全感絕對不等於沒有後果。它的真正意義是，後果是可預期的，而且是針對事情、針對行為去處理，而不是針對人。所以，實務上，主管應該怎麼做？

實務上，主管必須把員工的失敗明確分成三種，而且你要用完全不同的態度去對待。這個分類非常重要。第一種失敗是什麼？第一種叫做可預防的失敗。這指的是在已經非常明確的流程裡因為員工的怠惰或不專心造成的錯誤。比如說，汽車保養廠的技師在交車前故意跳過安全檢查表沒做。這種因為個人疏忽而產生的失敗，也要用心理安全感去包容它嗎？當然不行。遇到這種可預防的失敗不僅不該被慶祝，甚至連包容都不行。

它應該被極度嚴格地處理，也就是懲罰。如果你對這個視而不見，你就是在摧毀整個團隊的標準。理解了，該罰就是要罰。那第二種失敗呢？第二種叫做複雜的失敗。這通常發生在多個因素交互作用的系統裡，事前根本無法完全預期。例如，醫院裡因為幾位不同科別的醫生開藥，加上病例系統剛好更新，導致病人產生用藥衝突。這種狀況下，如果你硬要抓一個戰犯出來，大家以後就會瘋狂推卸責任。所以面對複雜的失敗，重點是要冷靜地拆解流程，從系統面去學習對吧？

完全正確。那未關鍵的是第三種失敗，叫做聰明的失敗。這發生在團隊進入未知的領域，做出了有邏輯的嘗試，但結果不如預期。例如，你的業務團隊測試了一套全新的開發話術，結果轉換率反而變差。這種失敗，不僅不該懲罰，反而應該要大力慶祝吧。因為他們是照幫公司測試水溫，如果你懲罰了他們，以後就再也沒有人願意創新了。正是如此。所以，我們再把這段濃縮成一句話。如果你把這三種失敗混為一談，全部懲罰，就沒人敢創新。

[14:49]

全部包容，標準就會崩壞。你要懲罰，疏忽，研究意外，慶祝勇敢的嘗試。這段論述完全解到了我對降低標準的疑慮。那麼具體來說，身為主管或團隊的議員，我到底該怎麼把這種機制落地？有沒有什麼具體的操作工具？我們來看一個可以直接操的機制，就是豐田汽車生產線上的安燈拉繩，Andon Cord。哦，這很有名。對，在豐田的工廠裡，任何一個最基層的作業員，只要覺得眼前的零件怪怪的，他不需要請示主管，可以直接拉下繩子，讓整條生產線瞬間停工。

說真的，這在傳統製造業簡直不可思議。一條生產線停工一分鐘損失都是添加耶。讓一個基層員工擁有讓全場停擺的權利，萬一他看錯了呢？豐田為什麼敢這麼做？因為他們算得很精，他們知道，沒在源頭被攔下來的問題，到下游的成本會指數型暴增。但這個機制能運作，真正的靈魂是在他們的文化。也就是說，關鍵在於當員工拉下繩子，全場停工的時候，跑過來的主管做出了第一個反應。沒錯，主管的第一個動作不是破口大罵，而是先深深地對他表態感謝，感謝他揪出潛在問題。

如果在豐田拉繩子會被罵，那絕對不會有人去碰他。真的？那在一般沒有實體拉繩的辦公室裡，主管該怎麼做？書中給了領導者三個動作，第一個叫做設定舞台。你要把工作從執行已知正確做法，重新匡定為在不確定中摸索。具體要怎麼講？你要在會議上明確說，這件事沒人做過，我也不知道答案，所以我極度需要你們看見的問題。這樣就把犯作變成了探索。這非常有道義。那第二個動作呢？第二個是邀請參與。主管要展現情境謙遜，大方承認在這個複雜情境下，沒有人擁有所有資訊。

[16:52]

這等於是主動搭建一個讓大家講話的階梯了。對，那最重要的是第三個動作，建設性回應。這決定了生死。怎麼說？當團隊裡有人第一次鼓起勇氣，講出了一個很難聽的真話，告訴你專案快爆炸了。你當下的第一個反應，決定了他以後還會不會有第二次說真話的機會。即使那個消息再糟，你也必須先表達感謝。你要讓他覺得，剛才承擔風險講出真話是完全值得的。沒錯。好，我們快速帶你回顧今天的三個核心重點。

第一，心理安全感跟高標準是兩條獨立的軸。你可以同時要求極高又讓人敢說真話。第二，沉默是理性的，因為開口的風險是利己且個人的，好處卻是延遲且集體的。第三，失敗有三種。你必須懲罰粗心，拆解複雜，慶祝聰明的嘗試。總結得非常清楚。最後，為了讓你今天就能把這套機制用出來，我們給你一個馬上能做的具體行動。是什麼？在你的下一場會議，不要再用那種無效的空話問大家，哦，大家有問題隨時說。

這在低安全環境等於沒說。請把它改成一個具體的問題。就是，這個做法最可能在哪裡出問題，然後直接點名問團隊裡的一個人。這能強制創造一個說真話的結構。這個做法非常實用。那在結束前，我想留下一個深刻的語韻供你反思。請說。如果你的團隊最近看起來一番風順，沒有人跟你回報任何錯誤，你覺得那是因為你們真的無懈可擊？還是因為，你已經成為了那個讓大家覺得避隨比較安全的人？

[00:00]

你在線下的時候，你不知道你在線下。那正是線下的定義。你會覺得自己非常客觀、非常有道理，而對方非常不講理。呃，這句話聽起來真的很像在罵人。但，說真的，如果你聞心自問，這根本就是我們每天在辦公室裡真實上演的那種內心堵白。沒錯。所以我們今天要帶你拆解的是，矽谷新創圈，甚至是很多財新五百大高管都在偷偷用的一個領導力模型。它的出處是正念領導力這本書，英文叫做The Fifteen Commitments of Conscious Leadership。它其實是專門幫頂尖團隊解決那種最棘手、最容易卡關的管理問題。

誒，我得坦白說，當我第一次翻開這本書，看到那個什麼正念啊、意識領導力這種字眼的時候，我的防御機制瞬間就啟動了。覺得聽起來很像心靈成長課嘛。對，就是聽起來實在太像某種心靈成長營的口號，就好像，呃，好像下一步我們就要手牽手開始盡心冥想了，你懂嗎？當你面對的是明天就要交的死線，或者是那種超沉重的業績壓力，甚至是一個連續三個禮拜都在犯同一個錯誤的團隊成員，你跟我談這種虛無飄渺的內在狀態，這跟帶團隊到底有什麼關係啦？

我完全懂，我一開始的反應跟你一模一樣。很多講求時效的經理人看到書名也是直接把書丟到一邊，但這就是我們今天要探討它的原因。這絕對不是什麼你要深呼吸要放輕鬆的那種紙草雞湯。嗯哼。相反地，它是一個極度冷酷，甚至有點無情的三秒鐘職場診斷工具。我們今天的任務就是要把書裡最抽象最核心的框架，變成你明天一早走進會議室，馬上就能拔出來用的溝通無趣。好，那我們就來看看這個框架在實戰中到底有多大的殺傷力。

書裡雖然列了15個承諾，聽起來像個龐大複雜的系統，但作者的態度很直接，他說，如果你整本書讀完只能帶走一個概念，那就只要記住。一條線。一條線？對，一條線。在任何一個時刻，你、我或是正在聽這段對話的你，都必然處在兩個位置的其中一個。第一個位置叫線上，也就是above the line。當你在線上的時候，你的狀態是開放的、好奇的、想要學習的。你心底真正的聲音是，我想知道到底發生了什麼事，我想尋找盲點。

[02:23]

那相對的，另一個位置就是線下嘛，below the line。當你掉到線下的時候，特徵就是封閉、防衛，而且你的核心驅動力是想贏。你心裡的聲音會變成，我要證明我是對的，而你是錯的。這裡有一個，大家最容易踩進去的陷阱，我們必須先釐清。很多人直覺會以為，這條線的判斷標準是，情緒。就是生不生氣的意思嗎？對，好像我在會議室裡拍桌子大吼大叫，就是線下。我輕聲細語，面帶微笑，就是線上。但作者說，這跟情緒強度毫無關係。這兩者的本質差異，只在於你想要什麼。線上的人想要理解，線下的人想要正確。等等。但如果我們用想證明自己是對的來定義線下，這其實會引發一個很現實的問題。

身為一個主管，或者一個專案負責任，我們領薪水不就是來做正確決策的嗎？是啊。如果底下的人把事情搞砸了，難道我們還要笑咪咪的保持好奇心？這完全違反了人賴在面對危機時的生存本能吧？所以這是在要求我們當聖人嗎？主管怎麼可能永遠不生氣？沒錯。這就是最常被誤解的地方。修理清楚地解答了這個疑慮。這本書絕對不是要你當個永遠不生氣的聖人。作者甚至明說，沒有人可以永遠在線上。如果你宣稱自己一直在線上，那你大概不是人類。

真的，那太假了。所以，把線上當成一種道德優越感，或者是拿來指責同事說，嘿，你現在在線下哦，這是這套模型最糟糕的用法。其實，從大腦的運作機制來看，這條線真正的價值在於定位，也就是locating。就像你迷路時打開手機地圖，第一步絕對不是拼命摧油門亂衝，而是先看清楚那個藍色小點在哪裡。我先確認自己的位置。對，第一步絕對不是逼自己立刻爬回線下，而是停下來，在心裡承認，好，我現在在線下。

[04:40]

為了幫你更快定位，書裡列出了幾個超級好認的線下訊號。比如別人講話的時候，你表面上在點頭，但大腦的運作資源其實全拿來準備下一句反駁的台詞。天啊，這超有即時感的。對吧，或者更直觀的身體反應，你的下巴不自覺咬緊，肩膀慫起，胃部有一種糾結感。甚至是你腦中開始上演一出，他們怎麼可以這樣對我，這個團隊沒救了的那種受害者小劇場。確實。不過，最危險也最難察覺的訊號其實是，這個，當你非常確定自己是對的那一刻。

等等，非常確定自己是對的，這聽起來很顛覆耶，我們總以為掌握真理是件好事啊。但從溝通的角度來看，當你深信自己擁有絕對真理，你的大腦就會關閉接收新資訊的通道。奇妙的是，當你能夠在心裡坦承，我現在在線下，我現在滿腦子只想證明對方是白癡，這個承認的動作本身就已經把你拉回線上了。為什麼承認了反而就回線上了？因為，只有具備覺察力的大腦，才有辦法跳出來觀察自己。當你能在一船混亂中找到那個藍色小點，你就不再是被情緒綁架的野獸了。

哇，所以簡單來說，線上是找答案，線下是找戰犯。我們的目標不是永遠當好人，而是把發現自己變成戰犯製造期的時間，從三天縮短到三分鐘。縮短覺察時間這個概念真的很務實，但我們接下來要探討的是，既然線下的特徵是防衛跟找戰犯，那麼當一個主管掉到線下時，他的具體行為到底會長什麼樣子？這就帶出了書中一個極度精準的行為模型，叫做戲劇三角。人在線下的時候，會不自覺地在這三個角色中切換。

[06:42]

第一個是大家都很熟悉的受害者。心態是，這件事發生在我身上，大環境太差，老闆不挺我，反正我沒救了。那第二個呢？第二個是加害者，他們的口頭禪試都是別人的錯，是跨部門不配合啊，是客戶太難搞啊。他們透過把箭頭指向別人，來掩飾自己的焦慮。嗯，這兩個角色在辦公室裡都很常見。但第三個角色，這才是真正戳中無數經理人痛點的地方。我們來假設一個極端的真實場景。明天早上10點，你要對公司最大的客戶進行年度提案。

現在是晚上11點，你底下的人交出來的簡報完全搞錯了方向，數據也全錯。哇，遇到這種事真的會崩潰。對，身為主管的你，嘆了一口氣，跟員工說，算了，你先回家休息吧，我自己熬夜重做比較快。聽起來超級有肩膀，超級負責，對吧？這就是戲劇三角裡的第三個角色，叫做英雄。英雄這個角色真的是池場裡披著最漂亮外衣的毒藥。毒藥？怎麼說？因為你跳下來救火，你會覺得自己是好人，公司也覺得你很可靠。

但從這套模型的底層邏輯來看，英雄完完全圈是線下的產物。為什麼？因為英雄的致命傷在於，他需要受害者的存在。欸，等等，我要在這裡暫停一下，挑戰這個說法。在剛剛那個晚上11點的場景裡，如果我不當英雄，如果我不跳下來把簡報改好，我們明天就會失去這個大客戶，甚至我可能會被開除欸。難道你要我眼睜睜看這專案搞砸，只為了給團隊一個教訓啊？這天起來極度不負責任啊。我懂，這是一個非常真實的掙扎，但我們要猜解的是英雄背後的心理機制。

偶爾的緊急救火是一回事，但英雄心態是一種長期的誠意。英雄藉由你們沒有我不行，只有我能搞定，來獲取價值感。哦，所以潛意識裡其實是為了證明自己。對，你為了保住明天的提案，選擇自己做，這可以理解。但代價是，你釋放了一個強烈的前台詞給員工，就是你太弱了，你處理不了。每一次的包辦都是在剝奪他們成長的機會，讓員工永遠停在受害者位置。所以這根本是一個共生結構。你越喜歡當英雄，你的團隊就越無能，然後你就越需要當英雄。

[09:19]

如果這三個角色都在線下，那我們該怎麼扭轉？書裡其實有給出線上的對應版本。嗯哼。如果你本來是無能為力的受害者，你要轉化成創造者。問自己，在現在的條件下，我還能採取什麼行動。如果你是愛指責的加害者，你要變成挑戰者。問自己，我怎麼用建設性的方式給出挑戰，而不是純粹的批評。那英雄呢？英雄要怎麼轉變？最關鍵的就是英雄，你必須轉變成教練。教練的職責不是代替球員上場投籃。

教練問的是，我怎麼幫他自己站起來。即使在晚上十一點，教練的做法可能是陪著員工指出問題框架，讓他自己動手改，而不是把他趕回家自己做。換句話說，替別人解決問題不是幫他，是剝奪他的能力。真正的高手不是當救火隊，而是教別人怎麼用滅火器。沒錯，但如果順著這個邏輯往下推，很多聽眾心裡一定會浮現一個疑問。如果你說主管不能當包辦一切的英雄，那是不是代表主管以後都不用扛責任了？

這就切入了這本書最常被誤解的觀念，也就是什麼是真正的百分之百責任。書裡把面對事情的態度分成了兩種維度。一種是to me，也就是受害者心態，覺得這件事發生在我身上。另一種是by me，創造者心態，認知到這件事由我參與造成的部分。可是，現實情況往往更複雜啊。想像一下如果下屬真的犯了極度低級的錯誤。比如把報價單多打了一個零，寄給了客戶。或者市場大環境就是很差，爆發黑天鵝事件。

在這種明顯不是主管直接導致的情況下，難道主管還要跳出來說，都是我的錯嗎？這太委屈了吧？其實我原本也是這麼想的。我覺得一肩扛下說，這都是我的錯，就是展現肩膀啊。但我繼續往下看才發現，作者嚴正澄清，都是我的錯，這句話依然是標準的線下行為。蛤？把錯攬在自己身上，難道不算是負責任嗎？我們來用一個畫面想像一下。如果責任是一場車禍，對方闖紅燈撞了你，你卻在路邊大喊，都是我的錯，是我運氣不好，是我今天不該出門。

[11:53]

你這其實是在扮演一個委屈的受害者，或者一個自我犧牲的英雄。你只是把原本只向別人的那根指責的箭頭，硬生生拔下來，插到自己身上。本質上，你還是在找人怪。哦，這個車禍的比喻非常精準。我們通常會把責任當成一塊披薩，你吃了70%，我就只剩下30%。沒錯，大家都在分責任大餅。所以下屬闖的貨，我們大腦的直覺運算是，這是他80%的問題，我頂多負20%督導不周的責任。但這本說告訴我們，責任不是一塊大餅大家分，不是他70，我30。責任是，每個人都不得到大餅，

責任是，每個人各自都有自己的百分之百。所以真正的百分之百責任到底是什麼？它是一個完全沒有情緒，只有資訊的提問。也就是問自己，這件事我貢獻了哪一部分？只有資訊，沒有情緒。對，注意，是純粹的資訊。你的百分之百可能是，我在交辦任務時，沒有要求他附送一次確認理解。或者，我明明看出他這幾天的確認理解。我明明看出他這幾天精神狀態極差，但我選擇忽略。你不需要去扛他闖紅燈的那個百分之百，但你必須看清你自己在速限上超速的那個百分之百。

白話文就是，不要問誰該被罵，要問在這場災難裡，我添了哪一塊柴。當你停止找戰犯，開始尋找自己添的柴，你才真正拿回了對決面的控制權。好，現在我認清了我天的柴，我釐清了責任，我準備好要解決問題了。但我走進辦公室，一開口跟對方溝通，對方立刻像刺蝟一樣防衛起來。兩個人瞬間又掉回線下。這超有畫面感的，很多人一開口就破功。為什麼我明明帶著解決問題的誠意，勾砰卻還是會爆炸？這就來到了今天這場深度解析的重頭戲。因為我們的大腦總是把故事當成事實在講。

[14:00]

這是非常致命的盲點。我們稍微放慢一點節奏，把這個機制做一次徹底的拆解。到底什麼是事實，什麼是故事？書裡的判斷標準極度嚴苛。事實只有一台毫無感情的監視攝影機拍得到的畫面，或者是你身體裡當下真實發生的生理感受。除了這兩者之外，其他的全部都是故事。也就是你大腦對事實進行的詮釋、腦補、判斷和假設。聽起來很抽象，我們來聽一個日程的錯誤示範。想像一個主管把下屬叫進來，很生氣地說，

你根本不在乎這個團隊，你連最重要的報表都不交。這句話聽起來非常熟悉對吧？每天都在發生啊，但這句話一講出口，這場溝通就已經死了。為什麼會死？因為你在爭辯一個故事。沒錯，我們從神經科學的角度來深度剖析一下。當你的下屬聽到你根本不在乎團隊時，他的大腦性仁和並不會把他當成一個工作上的討論。性仁和會把他判定為一場針對他個人身份的生存威脅。他會立刻啟動戰鬥或逃跑反應。對，他心裡會想，我哪有不在乎，我昨天為了幫同事收爛攀子加班到晚上十點耶。

於是焦點完全模糊，衝突變全了無解的死局，因為雙方開始為了一個根本無法證明的權勢互相攻擊。為了破解這個死局，書裡給了一個我認為價值連城的核心句型。聽到沒有，這段真的可以寫在便利貼上。當你要進行困難對話時，你必須強迫自己把事實跟故事拆開。正確的說法應該是這樣，我逐字唸一次喔。嗯，這很重要。事實是，你上週三沒有交報表。而我編的故事是，你覺得這件事不重要。我想確認我的故事對不對？

哇，這段話的最後一句完完全全是心理學上的魔法。為什麼加了一句我編的故事會有這麼大的魔力？我們來剖析一下喔。當你對著別人說這是我編的故事的時候，你在做一件極度違反直覺的事。我主動承認這只是我的腦補。對，你在告訴對方的信任何，嘿，我不是在攻擊你，我是在檢視我自己的大腦，我可能錯了。此時對方就不需要武裝起來防衛這個觀點。他不會覺得你在逼他認罪，他會感受到安全。所以他就可以平靜地回應了。

[16:35]

沒錯，他可以安全地說，不，主管，你的故事不對。真實的情況是，跨部門的數據系統上週崩潰了，我一直要不到資料，但我太害怕被罵，所以不敢跟你說。你看，真實的資訊流動了，這就是瞬間把雙方拉回線上的技術。簡而言之，事實不會吵架，腦補才會。先承認自己在腦補，對方就不用急著反駁你。講完了個人的溝通，我想推進到團隊層面。除了溝通時的故事，團隊裡最容易把大家集體拉到線下的毒藥其實是八卦。

可是很多人會覺得，八卦不就是辦公室茶水間的日常挑劑嗎？甚至是建立同彩連結的一種方式啊。但這本書對八卦的定義極度嚴格，極度無情。只要你談論一個不在場的人，而且是你不敢當面對他講的話，這就是八卦。我們太擅長騙自己了。我們常常會把八卦包裝成，我只是想聽聽你對那個爛專案的看法。或者說，我其實是為他好才私下跟你講。沒錯，從專家視角來看，這都是藉口。判斷的唯一標準只有一個，就是，如果他現在推開門走進來，你會不會把你剛剛講到一半的話，一字不漏地講完。

哇，這標準好嚴格喔。如果會心虛停下來，那就是八卦。對，一刀斃命。那為什麼八卦的殺傷力這麼大？它摧毀的不僅僅是被談論的那個人的名譽，它真正摧毀的是在場聽你講話的所有人的心理安全感。為什麼連聽的人也會受傷？因為聽你講八卦的人心理很清楚。既然你今天會這樣在背後說別人，那你明天一定也會這樣說他們。欣然感就在這種看似親密的私下抱怨中，徹底被侵蝕了。當團隊失去安全感，所有人就會開始防衛，集體掉進線下。

這就讓我想到，我們為什麼要花這麼多力氣去八卦，去防衛，去證明自己是對的？為什麼我們這麼害怕掉到線下？我看到書裡另一個章帖談到工作四驅時，一切都串聯起來了。哦，工作四驅，這概念很反直覺。對，書裡把我們的工作狀態分成四驅。你做得很爛的無能驅，表現平平的能力驅，你做得極好的卓越驅，以及你充滿熱情與天賦的天才驅。通常我們會以為最危險的地方應該是無能驅，但書裡指出，困住最多經理人的陷阱其實是卓越驅。

[19:12]

為什麼是卓越驅？這聽起來很棒啊。這解釋了我們為什麼一直在線下掙扎。因為你在卓越區做得太好了，老闆依賴你，客戶指定你，你賺到了很棒的薪水，大家都在稱讚你。你的自我價值感全部建立在我很優秀，我不會犯錯這件事上。所以當有人質疑你的時候，你會拼了命的在線下防衛？沒錯！更慘的是，你被困在這個很好，但會不斷耗存你能量的地方，你不敢跨出去嘗試新事物。因為要走向那個毫不費力的天才區，你必須先經過短暫的無能區。

我們太害怕看起來無能，所以我們寧願死守在卓越區，用線下的方式防衛自己的自尊。這個連結真的非常深刻。好，我們今天談討了這麼多，資訊量滿龐大的，能不能幫我們用三句話把整集的核心重點收攏一下？沒問題。第一，關於那條線。線上是想理解，線下是想證明自己對。重點從來不是逼自己當個永遠在線上的完美主管，而是看你能多快定位出自己已經掉下去了。嗯，多快定位。第二，關於責任與角色。不要當那個需要受害者來襯託自己的英雄。百分之百責任問的是純資訊的這件事我貢獻了哪一塊柴，而不是把自己當成戰犯說這都是我的錯。

沒錯。第三，關於溝通。攝影機拍不到的全部都是你的大腦編排的故事。先講出客觀事實，再大方承認這是我編的故事，我想確認對不對。這一個奉下武器的動作，就能瞬間卸下對方的防備。非常精疲。聽完今天的深度解釋，你不需要對天發誓，說你從此以後要當一個永遠在線上的正面領導者，那太不切實際也違反人性。我只要你今天試著做一個只要一秒鐘的小動作就好。一秒鐘的動作。對，在你今天最崩潰的那個時刻，可能是你收到一封極度不講理的客訴信，可能是你被上級緊迫盯人，或者是你看到那個交了三次還是粗暴的同事的當下。在你大腦準備啟動防衛機制，準備證明自己是對的之前，先深呼吸一口氣，再心裡安靜地問自己一句話就好。我現在在線上還是線下？

[21:50]

當你能在那個混亂，想要反擊的當下，清楚看見自己正處在什麼位置時，你也許會發現，那才是你真正拿回這場對話主導權的開始。下次當你覺得自己非常客觀，非常有道理，而全世界都不講理的時候，或許可以停下來想想，你的GPS現在到底定位在哪裡？我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會

[00:00]

想像一下，現在是2015年10月1日，你正站在一艘名為艾爾法羅號的巨大貨輪駕駛台上。窗外，颶風華金的暴風圈正在逼近。這不是演習，這是真實發生的歷史。幾個小時後，這艘貨輪沉沒，全船33人，全部罹難。啊，而且打撈團隊後來在3000多公尺深的海底，找到了這艘船的航行資料記錄器，也就是我們俗稱的黑盒子。那個裡面完整保存了駕駛台最後26小時的對話錄影。這份足字稿，其實揭開了一個蠻殘酷的真相。就是船員對眼前的災難並不是毫不知情，他們其實知道有問題，而且不只一個人知道。

對，他們甚至開口了。可是，你聽聽看他們當時在駕駛台上到底說了什麼。他們說的是，不知道欸，看起來風有點大。或者是，欸，我們是不是應該再看一下天氣。甚至還有人說，船長大概有他的想法吧。在生死交官的這整整26小時裡，沒有任何一個人說出這句話。我認為這條航線會直接開進颶風。哇，一句都沒有。一句都沒有。前美國海軍核動力潛艦艦長，L. David Marquette，在他的著作裡面，對這份錄音下了一個極度冷酷，但是非常精準的結論。他說，這根本不是勇氣的問題。這是語言的問題。

語言的問題。沒錯。這群船員被一套不該質疑上級的語言習慣訓練了一輩子。當他們真的面對颶風的時候，他們的大腦裡甚至找不到一個詞彙或者一種句型，能把致命的危險講清楚。這驚起來蠻不可思慾的。所以這也就是我們今天要探討的核心對吧？你在工作場域中使用的語言句型，會直接決定你的團隊能不能看見眼前即將摧毀一切的颶風？完全正確。為了要解開這個語言與決策的死結，我們得先從這位艦長提出的一個基礎框架開始看。用最生活化的一句話來解釋，這個框架叫做做事的時候不要想。

[02:24]

想的時候不要做事。嗯，做事的時候不要想？這聽起來蠻反直覺的耶。我們不是常常被要求要邊做邊思考嗎？其實這就是問題所在。作者把我們的工作狀態切分成兩種極端。一種叫做紅功，紅色的紅，工作的功。另一種叫做藍功。我們先來講紅功，它代表的就是純粹的執行與產出。在這個狀態下，團隊的目標只有一個，就是減少變異。減少變異意思是說照著規矩來嗎？對。你需要的是標準化的流程。你追求速度，你要降低錯誤率。總之就是閉上嘴巴，照著SOP把事情做完。不要有太多創意，不要多想。

了解。那另一端的藍功呢？藍功代表的就是思考、決定，還有改進。這個模式的目標跟紅功是完全相反的。它要的是擁抱變異。你必須去探索多種可能性。你要大膽質疑現狀。甚至你必須刻意放慢腳步來評估風險。所以這兩種狀態在我們的大腦裡是互斥的。是互斥的。我們用一個很具體的場景來想像好了。紅功就像是你現在開著車在高速公路上以時速120公里狂奔。你的眼睛必須死盯著前方的路況。雙手緊握方向盤。你大腦的運算全部都用在不要撞車之件事上。這時候你就在執行紅功。對。這時候你不可能分心。但如果你突然懷疑自己是不是開了。

懷疑自己是不是開錯方向了。你總不能在一邊踩著油門狂奔的同時。一邊把頭攤到副駕駛座去看那張攤開的地圖吧。哇那絕對會出車禍的。沒錯。所以你必須把車停到路間。打雙黃燈。讓車子完全靜止下來。這時候你才能把視線從眼前的道路移開。拉高視角去看整張地圖。確認你的目的地。這就是藍功。你不可能同時安全地做到這兩件事。原來人家的確認。會如此。所以回頭看艾爾法羅號的悲劇。這艘船就是一直卡在高速行駛的紅工模式裡面。

[04:38]

船要開。時程要顧。貨物要準時送到。所有人都在低頭執行。直到巨浪打在玻璃上。都沒有人意識到他們必須強制喊停。沒有人把車停到路間。刻意把大腦切換到藍工模式來重新評估這條航線到底對不對。其實在過去工業時代這件事情蠻單純的。少數的老闆坐在冷氣房裡做藍功。負責看地圖。然後多數的員工在工廠流水線上做紅功。負責踩油門。對。但現在不一樣了。在現代的知識型工作裡面。最接近問題。最了解低線路況的。往往是正在執行的員工。如果你的公司機制不允許他們隨時喊停。不允許他們切換到藍功。整間公司就會一起開下懸崖。懂了。我們停下來總結。

懂了。我們停下來總結一下這一端。簡單來說，執行需要低便易。思考需要高便易。這兩者的心態是完全相反的。所以你不能把他們混在一起。你必須在團隊中刻意宣告切換。沒錯。刻意宣告。那我們就來面對實務上的挑戰了。既然我們知道必須刻意把車停到路間。進入藍功的思考模式。那當團隊真的停下來開會的時候。到底該怎麼開？到底該怎麼開？嗯，這有什麼難的。不就是大家坐進會議室。針對一個問題開始討論。大家發表意見。最後寧寂共識。做出決定嗎？一般的會議不都是這樣？

這個先討論再決定的流程就是災難的開始。你一定聽過人類大腦有一種名為釘毛效應的機制。第一個開口發言的人會丟下一個無形的毛，把全場的思考框架死死的釘在那個位置上。哦，釘毛效應。就像是你去看房子的經驗對吧？如果房仲一開始先帶你看一間開價五千萬但屋況極差的房子，你的大腦就會被這個五千萬給釘毛。接下來他帶你看一間開價三千萬，雖然也不怎麼樣，但你瞬間就會覺得，哇，這間好便宜，好划算。因為你的判斷標準已經被第一個資訊給扭曲了。

[06:51]

沒錯，而且你知道嗎？在我們台灣的職場文化裡，這個效應會被放大十倍。為什麼？因為面子問題嗎？因為第一個開口發言的通常是主管。哈哈，對，通常是官最大的先講話。只要總經理在會議桌前輕輕喉嚨，然後說，呃，針對這個專案，我覺得A方幹蠻穩的。大家覺得呢？結束了，這場會議實質上已經結束了。真的，後面所有人的意見，不管原本心底有多麼不認同，大腦都會自動開始運算說，我要如何安全地複合A方案，或者至少我得找出A方案的一個優點來稱讚。大家在不知不覺中就妥協了。因為沒有人想當那個打破黃城之內和氣的烏鴉。

所以，為了防堵這種虛假的共識，艦長提出了一個徹底顛覆傳統的會議規則，叫做先投票再討論。先投票？這不只是一個形式，它是一個強制玻璃權力干擾的機制。它的具體操作方式是，當團隊面對一個決策的時候，每個人必須獨立而且同時表態。沒有先後順序。同時表態，像是大家一起舉手比數字嗎？對，例如大家同時舉起手，比出1到5的數字。或者把分數學在便利貼上，數到3同時翻開。如果你們是開線上會議，那就是在聊天室打好數字，聽到指令在同時按下Enter送出。

哇，盲頭！這種機制的威力就在於，真實的分期會瞬間攤在陽光下。如果你是那個原本覺得專案有致命缺陷的工程師，在盲頭的當下，你根本不需要先聽總經理的風向，你只需要誠實地打出你的分數。沒錯，而會議主持人的下一個動作至關重要。看見分數的分歧之後，你必須優先請分數最極端的人發言。等等，最極端的。假設全場有8個人給了4分，只有1個人給了1分。傳統會議通常會覺得這個1分的人是在找麻煩，大家只想草草帶過，趕快結案。

[09:06]

但在這套系統裡，決策的品質仰賴於尋找盲點。分歧就是最有價值的資訊。你必須第一個把麥克風交給那個給1分的人。為什麼？因為他可能看到了雷達上一個所有人都忽略的暗交。了解，這招的核心其實就是，不要讓主管的第一句話變成所有人大腦裡的預設答案。先把真實的意見亮出來，然後再開口套。然後再開口討論。完全正確。呃，不過等等，讓我站在一般聽眾的立場，或甚至是一個每天要帶團隊的主管立場，來提出一個強烈的質疑。說來聽聽。這聽起來齁，真的非常像某種人力資源部門搞出來的文字遊戲。

大家出來工作，圖個和氣，把事情推進完，不是最重要嗎？我換個問法，改變一下大家舉手的順序，真的有差這麼多嗎？難道我們要把每一個日常會議都搞得像法庭審判一樣仿著彼此？這很傷感情欸。我必須嚴肅地說，這絕對不是文字遊戲。這也不是態度問題，這是殘酷的設計問題。你講話的句型會直接決定你能從團隊那裡拿到什麼樣的資訊。你要記住，提出這套系統的人，是一位前核子潛艦艦長。在水下擊敗共詞，一個錯誤的決策，賠上的就是幾十條人命。

嗯，它的情境是生與死。它要的，從來都不是大家開開心心一團和氣。它要的是，不要把船開進颶風裡。當面對重大決策的時候，決策的品質永遠高於社交的和諧。如果你身為主管，卻因為貪圖表面的和氣，而去設計了一個只會得到好聽話的溝通系統，那你就是在拿整艘船的命運開玩笑。哇，這句話蠻重的。決策品質永遠高於社交和諧。這種把系統設計置於個人意願之上的觀點，確實非常犀利。如果是這樣，那我們就必須拿放大鏡來檢視我們每天在會議室裡面脫口而出的那些尋求共識的語言，到底有多危險。

[11:18]

沒錯。所以，接下來這段心理機制的拆解，我們要花點時間好好講透，因為這可能是你每天都在犯的錯誤。你回想一下，在你參加過的無數場會議裡，主管最常用來結尾的一句話是什麼？通常就是大家OK嗎？大家同意嗎？或者有沒有問題吧？永遠，永遠不要再問這些問題。為什麼？這很常聽見啊。在語言學和心理學上，這些被稱為二元問題。答案非黑即白，就是yes或no。這種問題，有一個結構性的致命缺陷，就是它的預設答案永遠是yes。

預設是yes。我們把場景拉回台灣真實的辦公室。想像一下，禮拜五下午5點45分，會議室裡的工氣已經很悶了。主管站在台上，快速過完一個下週要上線的新產品企劃，然後環顧四周問，這個時程大家OK嗎？那一瞬間，整個房間的空氣是凝結的，每個人都在讀空氣。大家只想下班，yes太便宜了，只要輕輕點個頭，會議就結束了。大家就可以打卡去吃晚餐。但如果你是一個後端的資深工程師，你心裡很清楚，這個時程根本沒有保留測試的時間。如果硬上的話，系統有極大極力會崩潰，你心裡覺得非常不OK。

可是，這時候如果你要說出那個no，你需要對抗的阻力到底是什麼？哇，那壓力超大的。你需要對抗的是整個房間的社交壓力啊。沒錯，這個大家OK嗎？的句型，把表達疑慮的門檻拉得無限高。選擇說no的這個工程師，他必須獨自承擔一種龐大的社會成本。他心裡會想，完了，我是那個有意見的人，我是那個不合群，破壞和諧，拖延所有人下班的麻煩製造者。真的，在我們這種強調給面子的文化裡面，就簡直是公開的處刑。

[13:30]

因為壓力太大，九成九的人都會選擇閉嘴，心想說，呃，反正出事了再說。所以，主管問大家OK嗎？永遠只會得到虛假的公式，然後眼睜睜看著船開進去風。所以，如果二元問題是毒藥，我們該怎麼替換它？艦長給出了一個極度優雅的解法。請你把這句話直接替換成，從一到五，你對這個做法多有把握。一到五分，這有什麼不一樣？仔細提回記憶挖背後的魔力。他剖棄了非黑即白的對立，改問程度。當主管問出一到五分的時候，那個發現漏洞的工程師，他再也不需要舉起手，用一種對抗的姿態大喊我反對，或者我不OK。

他只需要平靜地給出一個客觀的數字，他說，我給三分。原來如此，這個三分，徹底剝離了情緒和敵意。它不是一種攻擊，它就只是一個數據而已。這種問法把表達疑慮的社會成本降到了最低。沒錯。更重要的是，一旦有人給出了三分，主管就有了一個極度正當，毫無針對性的理由繼續追問。主管可以說，太好了，這位工程師給了三分，那我能了解一下這三分是卡在哪裡嗎？要做到五分的話，我們團隊還缺什麼資源？

哇！對話的性質就在這一瞬間被扭轉了。從原本的揪出反對者，變成了共同解決問題，這真的很厲害。這套邏輯可以無縫接軌到我們很多習以為常的問句上。比如，不要問，這樣做安全嗎？這句話隱含著一種壓迫感，彷彿下屬說不安全。就是在質疑提案人的專業。你應該替換成，這樣做的安全程度一到五分你給幾分？嗯，改問程度。那還有沒有其他的替換句？有，當你想確定團隊意志的時候，不要問，你確定嗎？

你確定嗎？啊，這句超常聽到的。主管問，你確定嗎？聽在下屬耳裡，幾乎像是在威脅。你最好想清楚再回答，出事你要負責。對，所以你應該把它替換成一個中性的程度問題。你有多確定？嗯，你有多確定？這聽起來溫和多了，也更容易講出真話。還有最後一個，這是我認為整本書裡面威力最大的一句話。每次報告完一整個大計劃，準備收尾的時候，請把那句毫無意義的還有問題嗎？丟掉。改問這句話，我漏掉了什麼？我漏掉了什麼？這句話聽起來，姿態蠻低的。深入探究這句話，你會發現它運用了極為高明的心理暗示。當你身為一個擁有權力的主管，站在台上對著團隊問出，我漏掉了什麼的時候，這句話的預設前提是，這份計劃一定有缺陷，沒有東西是完美的。而且漏掉東西是我的錯，不是你們的錯。你等於是主動把凳排放下，暴露出自己的弱點。

[16:25]

對耶，當主管先承認自己可能犯錯，下屬開口回答時的心理負擔就完全不同了。他不再是那個自以為是挑主管毛病的刺蝟，他的角色瞬間轉變成了幫助主管補完計劃的工程。這就是語言的設計，他就這樣把原本潛在的對抗關係轉化成了肩並肩的協作關係。哇，這招真的蠻神，不過要是事情真的出包了呢，專案搞砸的時候這種語言的轉換也適用嗎？發生錯誤後的檢炮會議，通常是團隊裡防禦心最重、最充滿火藥味的時刻。傳統會議上的第一個問題永遠是，你當時為什麼會這樣做？

對，抓戰犯時間，你為什麼這麼做？但從人類演化而來的防禦本能來看，為什麼這三個字是一個非常危險的出發器，它會瞬間在對方的大腦裡啟動最高級別的防禦與辯護程序。怎麼說？當你指著一個人問為什麼，他大腦性能核的直覺反應就是，糟糕，這是在糾責，我要被懲罰了，我得趕快找個完美的理用來證明我當時的決定是有邏輯的，我不是白癡。對，他會本能地進入公關模式，編造出一個聽起來合理的事後理用，像是告訴你一堆複雜的跨部門溝通障礙，系統延遲的藉口。

但那個理由根本就不是案發當時真正的原因，他可能當時只因為連續加班三天，精神不計看錯了儀表板，結果為了解決那個為什麼，為了自我保護，每個人都在努力管理自己的心象，組織拿到了全是假資訊，根本無法從錯誤中學習。真的，如果組織在檢討錯誤時，應該追求的是改進，也就是探討下一次遇到同樣情況，我們怎麼做不一樣的選擇，而不是追求證明，急著揪出這是誰的錯。那為了要解除這層心理武裝，艦長建議怎麼問？

他建議把你為什麼這樣做，換成另外一句話，你當時看到了什麼？你當時看到了什麼？這句話感覺客觀很多。這句話一出來，整個氣氛的張力就瓦解了，你沒有在指著他的動機，你是在請他還原現場。這句話把視角硬生生的從個人的對錯拉回到案發當下的客觀環境。他會卸下心防告訴你，我當時看到儀表板上的紅燈閃了一下，但因為旁邊的警報器剛好也在想，光線又很暗。所以我以為是系統誤判。哇，只有拿到這種真實的，未經事後加工的客觀決策資訊，主管才能針見看見系統的問題，進而解決問題。這徹底顛覆了我們對日常溝通的認識。

[19:03]

語言從來就不僅僅是表達思想的載體，語言本身就是一種權力的架構，一種系統的設計。它決定了你的團隊能看見多少真相，也決定了他們願不願意把真相告訴你。沒錯，所以，節目的最後，我們來收縮一下這次探討的核心。如果你今天只帶走三個觀念，請牢牢記住這三句話。大家筆記記好了。第一，執行與思考是兩種完全對立的心態。你必須在團隊中刻意宣告切換，絕不能混為一談。否則你的團隊就會像艾爾法羅號一樣蒙著眼睛在高速公路上狂奔。

第二呢？第二，開會決策時，必須先忙頭再討論。把真實的分歧亮出來，才不會被第一個開口發言的人，特別是擁有權力的主管，給死死秒定住。第三點。第三，永遠不要問，大家OK嗎？這種預設答案是YES的二元問題。改問，一到五分你有幾分把握？把質疑的社會成本降到最低，讓表達疑慮不再是一種對抗。其實這三個看似細微的語言微條，都在指向同一個核心命題。身為領導者，你如何打破層級帶來的沉默螺旋，讓最邊緣但卻以最有價值的資訊，能夠順利流動到決策中心。

所以我現在要直接對你下達一個明確的行動指令。明天的早會，不管你們團隊在討論什麼專案，面對什麼問題，請試著做一件事。忍住你嘴邊的句習慣性的有沒有問題？改口問你的團隊，這個做法從一到五分你有多大把握？低於四分的，請說一下我們還卡在哪裡。去試試看，觀察一下會議室裡氣氛的變化。你會驚訝於你終於聽到了真實的聲音。順帶一提，當你在嘗試改變團隊對話機制的同時，回去觀察一下你自己在團隊裡的姿態。當你身為一個主管，面對一個未知的，充滿變數的狀況時，如果你能坦然地對著團隊說出，我不知道，我漏掉了什麼，的時候，你覺得你是在流失你身為領導者的權威，還是你其實正在刻意縮小權力落差，邀請大家一起來整個社會。

[21:04]

這次的問題，當你在嘗試改變團隊對話機制的同時，回去觀察一下你自己在團隊裡的姿態。當你身為一個主管，面對一個未知的，充滿變數的狀況時，如果你能坦然地對著團隊說出，我不知道，我漏掉了什麼，的時候，你覺得你是在流失你身為領導者的權威，還是你其實正在刻意縮小權力落差，邀請大家一起來拯救這艘船。

[00:00]

你們公司牆上那段願景，如果明年、後年、十年後都可以原封不動放著，那它不是願景。

坦白說，願景不就是牆上的四個字嗎？什麼卓越、創新、誠信之類的。說真的，實務上根本沒人在看了。大家都只關心，這個月的KPI有沒有達標，或者那個客戶的爆炸彈簽了沒。這聽起來，真的又像是一種老闆專屬的自我催眠而已。我完全理解你為什麼會這麼想。其實我以前在商街打滾，後來去接一家出版社的執行長嘛。我報到的第一天，一走進去，看到大廳牆上燙金的幾個大字，寫著提供無語倫比的閱讀體驗。

哦呀，聽起來很高級耶。對，聽起來很讚對吧。當我轉頭就問Poneman的主管說，欸，這句話，對我們今天下午開會決定要不要簽下那本爭議性很高的新書，有什麼具體的幫助嗎？哈哈，那怎麼會？他當場愣住了，完全踏不出來。我跟你說，我當時最痛恨的，就是這種貼在牆上，毫無靈魂的空話。真的，因為那種話放諸四海皆準嘛，你把它放到哪家公司都適用，那就等於什麼都沒說。但如果連你這種高階主管都覺得願景就是公關用語，那我們今天幹嘛還要聊這一個？

這就是我們今天要為你深度解析的原因了。我們今天的素材是來自前Holmes Nelson出版社執行長Michael Hyatt的一本著作，叫做The Vision Driven Leader。嗯哼。這本書，它絕對不是那種要你每天對著靜止君聲喊話的心靈基堂，它是一套非常硬派的實戰手冊。Holmes Nelson他自己就曾經靠著這套方法，把一個瀕臨崩潰，士氣徹底渙散的出版部門，硬生生的救了回來。

所以他是有實戰經驗的。沒錯，所以我們這一趟為你準備的深度解析，任務非常明確。我們要幫你把願景這個被徹底濫用的詞，整個拆解開來。然後把它變成你今天下半前就能立刻拿來用的決策工具。好，既然你強調這是一種實戰工具，那我們就來點現實的考驗吧。就是很多企業會把使命跟願景混為一潭嘛，甚至連寫出來的東西都像雙胞胎一樣。這在實際管理上到底會造成什麼問題啊？哦，這是一個非常致命的盲點，也是Hyatt在書裡第一個要拆掉的迷思。

[02:34]

其實大部分公司牆上掛著的都是寫得很爛的使命，那個根本不是願景。蛤？所以這兩個東西是完全不一樣的嗎？完全不一樣。我們必須把這兩條線畫得很清楚。所謂的使命，Mission，它的實態是現在式。它說明的是我們現在做什麼，我們為什麼存在。呃，可以舉個具體的例子嗎？比如說，一家醫院的使命是提供最高品質的重症醫療照護。這個核心精神不管是今天還是十年後，大致上是不會變的。它定義了這家公司的身份。

了解，就是我們是誰，我們在幹嘛。那願景呢？願景，也就是Vision。它是三到五年後的一張照片。照片。對，它必須要有明確的時間性。換句話說，願景是你在未來的某一天，可以拿著這張照片來檢查說，欸，我們到底走到這裡了沒有？哦，所以使命是我們是誰？願景是我們要去哪裡？概念上我大概懂了，但回到十五，這難道不會又淪為另一種形式的畫大餅嗎？這麼說？比如說，老闆在台上說，我們三年後要成為業界市佔率第一。

這種願景，對我明天早上要交的報告，或者我下周要去談的刻骨，真的有實質幫助嗎？這就來到Hiot提出的一個最顛覆性的檢驗標準了。他把這個叫做兩難測試。兩難測試，聽起來很像什麼心理學實驗？其實很實際。一份真正的願景，絕對不是拿來在尾牙上朗讀的。它是用來幫你在最痛苦的時候做決定的。幫我做決定？對，你想想看哦，假設你現在面對一個極度兩難的局面，有一個非常賺錢的大客戶找上門，

預算超高，但他的要求完全偏離你們團隊正在研發的核心技術。哦，這在業界超常見的，那種有錢但很歪的案子。沒錯，接了這個案子，你們部門今年的業績直接打標，年終獎金有著落了。但不接，你們可能要再熬過半年的低潮期。這個時候，你抬頭看牆上那句，成為業界市佔率第一，它能幫你做決定嗎？嗯，說實話完全不行。為什麼不行？對團隊說，這能帶來豐沛的現金流，幫助我們擴張，邁向第一。如果我不接，我也可以說，我們要專注本業技術，

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這才是成為第一的長遠之計。怎麼解釋都通嘛？沒錯，怎麼解釋都通，這就代表這個願景是廢話。哇，這句話很重耶。這是真的。如果你的願景在左右為難的時候，不能幫你過濾選項，不能幫你選出一條路，那就是寫得不夠具體，那就是假的願景。懂了，所以願景必須要有排除性，要能告訴我們不要做什麼。是的，Hiat 點出了一個很多現代主管的痛點。他說管理者的問題永遠是怎麼做，但領導者的問題必須是往哪裡去。

流程優化得再好，能讓事情不出錯，但完美的流程，絕對不會讓你或是你的員工，明天早上滿懷期待地從床上跳起來。真的，現在很多主管其實只是在維護一台不會出錯的機器，把KPI叮得死死的，卻沒有告訴大家這台機器到底要開去哪裡。這確實能解釋為什麼很多團隊明明效率很高卻充滿無力感。對，所以我停下來，用一句白話為你總結一下這段的核心。總結來說，使命是我們是誰，而願景是三年後我們會走到哪個具體的地方，

而且它必須具體到能幫你在左右為難時做出決定。好，這個總結很清楚，那我們往下一步推吧。既然不能寫成為業界領導品牌這種空話，那這張三年後的照片到底該怎麼拍？我要怎麼寫才不會又變成另一篇漂亮的企業作文。這就是整本書最核心的工具了。Hiat稱之為願景腳本，英文叫Vision Script。願景腳本，平起來像拍電影。有點那個味道，它不是一句口號，而是一份大約三四頁涵蓋四個面向的未來規格書。

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這四個面向包含團隊、產品與服務、行銷與銷售、還有影響力。涵蓋得很廣耶。對，但在我們討論裡面的細節之前，寫這份腳本有一個絕對不可打破的文法規則。什麼規則？你必須全程使用現在式來寫。等一下，現在式，這邏輯上說不通吧？你剛剛才說願景是一張三到五年後的照片。既然是寫未來發生的事，為什麼不用未來式？比如說呢？會達到什麼目標，我們的產品將會具備什麼功能之類的。用現在式寫三年後的事，大腦不會覺得你在說謊，覺得很怪嗎？

這裡就是整個工具最神奇的魔法所在了。我們必須花一點時間深入看討一下這背後的心理學機制。好，我喜耳恭聽。當你用未來式寫下，我們將會擁有業界最強的團隊文化的時候，對大腦來說，這讀起來像是一個計劃或者是個承諾。對呀，有什麼不對嗎？在人類的心理機制裡，計劃跟承諾有一個共同的特質，它們都屬於明天。哦。未來式會讓你的大腦產生一種延遲感。未來式會讓你的大腦產生一種延遲感。

你會覺得，反正那是三年後的事嘛，我今天先造就做事，明天再開始改變也來得及。它給了你一個心理上的避風港。哇，我明白了。未來式聽起來很有希望，但實際上，它是把改變的責任推給了未來的自己，就是那種明天再減肥的心態。沒錯，那用現在式呢？當你用現在式來洗未來的狀態，感受會完全不同。這就像是你推開了一扇門，整個人實實在在地站在那個三年後的房間裡，看著周圍正在發生的事情。

這個感覺很立體啊。這個文法的微小差異，會在你，以及閱讀這份腳本的員工大腦裡，創造出一種強烈的認知失調，也就是Cognitive Dissonance。嗯，認知失調聽起來有點學術。你可以用大家比較熟悉的生活經驗，具體解釋一下這是怎麼運作的嗎？沒問題。想像一下，你為了逼自己早上不要遲到，故意把手錶調快了十分鐘。嗯，很多人會這樣做。當你出門前看手錶，發現，天啊，已經九點了。

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即便你理智上知道其實現在才八點五時，但你當下的身體反應，你的焦慮感，你加快的腳步，都是跟著九點這個現實去運作的。對，身體會自動進入那個緊傷狀態。願景腳本用現在式，就是一模一樣的道理。你明明知道這是三年後的目標，但因為文字是現在式，你的大腦在閱讀的當下，會產生一種，這就是我們現在該有的標準的錯覺。哇，這個機制很酷。對，當現實跟這個現在式的標準產生落差的時候，大腦會覺得非常不舒服。

這種不舒服，就會批迫你今天的行為立刻做出改變，去米平的那個落差。這個心理學的切入點非常有趣耶。但光是改革時態還不夠吧？你剛才說這是一份規格書，可以舉個具體的場景示範嗎？這種文法差異，落實到文字上到底長什麼樣子？好，我們就拿剛剛提到的團隊文化來對比。如果用未來式，大多數主管的直覺寫法是，在未來，我們將會有很強的團隊文化，同人之間互助合作，共同成長。老實說，這句話念完，我腦海裡沒有浮現任何具體的畫面。

完全沒有對吧？確實沒有。這聽起來就像是人力資源部會在人力銀行上貼的招募廣告詞，很無感。對，但如果我們嚴格遵守願景腳本的規則，用現在式並且要求具體的畫面，你寫出來的東西會變成這樣。聽好了，新人來報到的第一天早上，他的桌上已經放好了設定完畢的電腦。他一坐下，立刻有一位資深同事過來帶著他認識環境。新人第一個月完全不被任何業績，他的唯一工作就是跟著這位前輩在旁邊安靜地看30次完美的交車流程。

哇，這個衝擊力完全不同耶。是不是？當你念出後面那段話的時候，我腦中真的浮現出那個新人的視角了。我甚至能想像那個資深業務在旁邊耐心解說的畫面。這就是畫面的力量。而且如果我是公司的資深員工，我看到這段文字，我不會覺得這是一句空泛的口號。我會立刻意識到老闆對好的定義變了。原來公司要的互助合作不是偶爾幫忙倒杯水而已。而是我必須無私的示範30次給新人看。而且公司也願意為了這個文化，吸收新人第一個月沒有業績的成本。

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你完全抓到重點了。這就是為什麼嗨兒子強調它是一份規格書。你要具體到，別人讀完你的文字，可以在他們腦袋裡播放出一模一樣的微電影。沾的就像微電影一樣。對，當你把未來的標準強制用現在式拉到今天來驗收的時候，員工在面對剛才那個要不要接偏離核心的專案的兩男時，他們腦中的畫面自然就會告訴他們答案。我懂了。所以我再用一句大白話為你總結這個段落。簡單來說，願景腳本就是用現在式寫下一部三年後的微電影劇本。

要有具體畫面，不能只有形容詞。這部現在式的微電影確實很精彩，但我也要順著剛才的比喻提出一個很務實的挑戰。儘管說。如果我們光是有這麼清晰的畫面，知道三年後新人要看30次完美的交車。但我們現在公司內部根本連一套標準的交車SOP都還沒伸出來啊。只有美好的願景卻沒有具體的執行步驟。這難道不會變成大家集體在做白日夢嗎？你這個質疑非常敏銳。而Hired在書裡用到了一個非常精闢的比喻，剛好可以完美回應你這個問題。

他把組織的狀態分成三種，來解釋願景和策略之間的關係。哪三種？第一種狀態就是你剛才說的，有願景沒策略。這確實就等於白日夢。對嘛，就知道要去哪裡但沒有路。沒錯，大家畫面都很輕視，但你沒有鋪路，沒有告訴大家第一步該怎麼走。最後大家只會覺得老闆又在畫大餅。嗯，那第二種呢？但第二種狀態在現代企業裡反而更常見。嗯？那就是有策略沒願景。Hired說這等於是在跑跑步機。跑步機？

這聽起來很像現在很多公司導入各種敏捷開發啦。OKR之後的狀態耶。完全就是。大家每天都在衝刺。SOP寫得非常完美，每個步驟的效率都極高。各種看板上貼滿了便利貼。員工感覺每天都在全速奔跑。但抬頭一看，看出去的風景從來沒變過。大家根本不知道我們這麼拼命到底是為了去哪裡。沒錯，這就是跑步機的悲哀。你流了很多汗，但你其實都在原地打轉。哇，這個比喻真的很痛。那第三種狀態就是兩個都有了哦。

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對，只有第三種狀態，有願景也有策略，這兩個都有，那才是真正的前景。嗯，理智上這很合理。但這裡有一個絕對不能犯的致命錯誤，這非常關鍵。什麼錯誤？順序絕對不能犯，必須是願景先，策略後。很多主管在寫願景的時候，會不自覺的犯一個大錯。他們會用現有的資源來決定願景。等一下，用現有資源決定願景？但如果是在一個變動非常劇烈的市場裡，這不是很理性的風險控管嗎？如果手邊連木頭都沒有，卻去想像要蓋一座跨海大橋，這難道不是脫離現實嗎？

這就是一般人的盲點。如果你用今天的限制去想像明天，你的願景永遠只會比現況好那微不足道的5%。策略的作用是幫你解決現在到未來的橋樑問題。如果你因為現在沒有木頭，就決定不過河了，那你永遠到不了對岸。嗯，變成說被現實綁架了。對，所以亥特提出了一個很反直覺的觀點。他說願景必須大到你一個人絕對做不到。大到一個人做不到？你想想看，如果這個願景是你自己週末加個班平一點就能達成的，

那你根本不需要一個團隊啊。員工對你來說只是聽命行事的幫手而已。也是。你要知道，人從來不是對冷冰冰的數字目標吸引的。人是被我在這裡是必要的，是不可或缺的這種感覺所吸引的。所以願景必須龐大，這才能真正激發出團隊的動力。策略可以因為環境改變而調整，但那個目的絕對不能因為現在沒有資源就不管想像。理解了，這等於是說我們先在牆上盯一個很高遠的標靶，然後再回過頭來算，我們需要什麼樣的弓跟劍才能射中它。

不能因為現在只有一把生鏽的刀就把標靶劃在自己腳邊。說得太好了。所以，我們再一次停下來，用一句白話為你總結這個段落。記述這個原則，願景決定我們要去哪兒，策略才是決定我們要怎麼去。千萬不能因為現在沒資源就不敢想像那個目的。好，這套理論推導到現在，聽起來無懈可擊。但是我們必須回到最骨感的現實層面來談談執行的問題。來吧。現實中，老闆在台上講願景講的口莫橫飛，台下員工往往在滑手機啊。

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就算你寫出了完美的現在式為電影，我們該怎麼讓那些已經習慣在跑步機上的人願意下車跟著你走？大家不會買單的啦。這的確是推動願景最痛苦也最考驗人性的現實面。關於怎麼溝通願景，Haiart分享了一個非常沉痛的建議。我把它叫做講到自己都膩定律。講到自己都膩？對，很多主管有一種嚴重的錯覺。以為我在每季的全員大會上講過一次，或者發了一封全公司E-mail說，各位同仁，這是我們新的三年願景腳本。

就覺得好，溝通完畢了。下個月看到員工沒遭做，就大發雷霆。太真實了。老闆最常在會議室裡咆哮的一句話就是，這件事情我上個月不是才講過嗎？為什麼大家還是用舊的方法做事啊？實際上，我們都低估了人類面對改變時的心理防衛機制。員工在職場上看過太多轉瞬即逝的年度新計劃了，他們早就學會了觀望。真的，大家都覺得老闆只是三分鐘熱度。沒錯，所以嗨的是這麼拆解員工心理的。他說，當你第一次講這個願景的時候，

員工根本沒有在聽你的內容，他們只是在觀察你的表情，判斷你是不是認真的還是只是三分鐘熱度。當你第二次講的時候，他們才剛開始處理你到底在說什麼內容。到了第五次講，他們看到你還在減持，才會開始相信這件事情可能真的會發生。那什麼時候才會造作？直到你講了第十次，他們才終於會把這個願景內化，拿它當作日常做決定的標準。十次？這對管理者來說完全違反人性啊。你要一個老闆不斷重複統一透說詞，

講到第三次他自己都會覺得超級尷尬吧？覺得大家一定在心裡嫌他囉嗦？沒錯，悲哀的現實就是，多數的主管就是在第二次之後，因為尷尬，或者覺得大家應該懂了，就再也不提了。然後這個願景，就默默死在會議室的白板上，推動失敗。哇，這真的擊中很多管理者的軟肋啊。不敢當個囉嗦的老闆。但我必須嚴肅地說，重複溝通的感感，還不是最難熬的。推動一個真實的願景，必然會伴隨一個代價。這是一個很誠實的真相。

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什麼真相？一個真正的願景，一定會讓你失去一些人。等等，這點我必須挑戰一下。培養人才的成本是非常高的耶。如果你提出了一個很棒的願景，結果導致你的頂尖業務，或是資深工程師決定離職，這對公司的短期營收是巨大的打擊。這然倒不代表你的領導失敗，留不住人才嗎？我能理解你的顧慮。但Hired要我們糾正這個觀念。我們前面討論過，願景腳本是一份未來的規格書。它會改變團隊的標準，

改變日常的優先順序。對，就像那個看30次交車的新人。沒錯，你要誠實地面對一件事。有些人當初加入的，是你們那個舊的組織。那個舊組織可能很安逸，標準沒那麼高。現在，你要把大家帶去一個全新的地方，他們就是單純不想去那個未來而已。也就是說，他們覺得現在的跑步機跑得挺順的，薪水也照領，你現在突然叫他們下車去爬山，他們不想爬了。完全正確。所以，當有人因為新的願景而選擇離開，

這絕對不是你領導的失敗。相反地，這是願景正在運作的鐵鎮。鐵鎮？對，願景就像一個篩網。你想想看，如果你的願景發布之後，公司裡一片祥和，沒有任何人覺得不適應，沒有任何一個人地詞成，那通常只代表一個殘酷的事實。你的願景根本什麼都沒改變，它只不過是牆上又多了一張海報而已。這個視角真的非常犀利，把人員流失視為主資升級的必然代價，而不是領導者個人的污點。沒錯，這意味著，

如果你講願景講到自己沒想吐，或者沒有任何人因為不適應而離開，那就代表你的願景根本還沒開始發揮作用。這就是這段的核心結問。今天的討論密度真的很高，從概念清晰，到心理學機制，再到執行的痛點，全都走了一遍。我想大家現在應該不會再把願景當成隨便寫寫的企業口號了。為了確保你今天有把這些使用的武器帶走，在我們節目收尾前，我要向你用一句話分別複數今天的三個核心重點。第一，願景不是不變的使命，

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而是一張有時間性能幫你解決兩難的未來照片。第二，願景腳本必須用現在式寫出具體畫面，而不是用未來式寫空泛計畫。第三，有願景沒策略是白日夢，有策略沒願景是跑步機。而且願景推動的過程，必然伴隨重複倒逆的溝通與部分人員的離開。禮院都完備囉，那接下來應該要有行動了吧？當然，我們這節目不搞勵志式的精神喊話，我要給你一個具體可執行的任務，保證你今天就做得完。大家筆記準備好了。

請你今天就拿出一張紙，或者打開電腦，用現在式寫下300字的願景腳本。記住，開頭的第一句話就是，三年後的我們是這樣的。我要提醒你，絕對不要寫冷冰冰的數字目標，像是營收翻倍之類的。你要寫出具體的畫面。對，你就當作自己是個導演，正在寫一部以你跟你的團隊為主角的微電影場景，把燈光、對話、氛圍全都具象畫出來。這其實不容易，但也絕對比你想的還要有效。最後，當你寫完這300字的畫面後，

我要留下一個挑釁的思考點給你自己拒絕。看著這300字，誠實地問問你自己，現在這間房間裡，有誰會不想跟你一起走進去。如果你腦中浮現了某個人的名字，那你下一步，該怎麼做？你怎麼做？

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大多數管理書是成功的人寫的。這本不是。作者在公司一路坐到高階主管，然後被拔掉領導職。公司決定他不適合待人。他在書裡把那場對話寫得出來。哇，這麼直接的嗎？對，這就是我們今天這份深度解析素材最特殊的地方。這本書叫《Management Mass to Leadership Success》。作者是那個Scott Jeffrey Miller。他當時可是全球知名的氣管顧問公司、富萊克林柯維的高階主管。等等，氣管顧問公司的高階主管，那不是應該專門教別人怎麼管理的嗎？

沒錯，諷刺的就在這裡。他沒有什麼長春藤名校的學歷。他在書裡列出的30個挑戰，全是他自己親自，而且是狠狠地搞砸的真實紀錄。這絕對不是在教你優秀領導者怎麼做。這其實是一場血淋淋的告解。告訴你，我做錯了什麼，代價有多慘。呃，等一下，這就讓人有點納悶了。怎麼說？你想想看哦，我們花時間去聽一個失敗，甚至被降職的人談管理，我們圖的是什麼？老實說啦，這聽起來，聽起來就是一堆管理學常識的失敗案例寂靜而已啊。

市面上教管理的書那麼多，我們為什麼要在一場災難裡面找洞見？其實，我一開始也有一模一樣的懷疑。我想說，這有什麼好看的？但當我整個翻開書才發現，這本書的價值根本不在於他提出了什麼多完整的管理框架。那在於什麼？在於那些現場的血肉細節。就是，你懂嗎？他拖了多久才敢對下屬講真話，被拔掉主管職的那天辦公室裡到底說了什麼？他事後又是怎麼回看自己造成的破壞。哦，就是那些成功者通常會藏起來不講的部分。對，那些極度把自己包裝成神話的成功者是絕對寫不出這些東西的。而且我要強調一點，我們今天絕對不要把被降職這件事浪漫化，或者把它包裝成什麼，你知道，邁向巔峰的必經考驗之類的。對，降職就是降職，就是搞砸了。沒錯，降職就是極度的挫敗，代表他實實在在的傷害的團隊也毀了自己的信譽。所以今天，我們要直接從他的慘痛經驗裡面抽出三個

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最核心的教訓。但你看看你現在的團隊問題，根源到底在哪裡？好，如果我們不談那些高空理論，直接從他被降職的最根本原因切入的話，其實可以觀察到一個極度普遍，卻很少被承認的現象。什麼現象？就是很多主管一上任，第一天喔，就急著管人，急著追業績，急著展現自己的控制力。新官上任三馬火嘛，這很常見啊。對，但問題是，他們跳過了一個最重要的第一階段。那個階段？領導自己。這聽起來有點抽象，領導自己不就是把自己份內的事情做好嗎？這跟代團隊有什麼直接的因果關係啊？

關係太大了，這完全是一個，怎麼說，物理學等級的機制問題。物理學？這麼誇張？對，你可以把團隊想像成一個會自動尋找平衡的系統，而主管就是這個系統裡面的重力員。我們把情境具體化一點來想。好，你說。假設你，身為主管，你自己的優先稅序每個禮拜都在變，這個禮拜一的早會，你跟大家說，A莊案攸關公司存亡，大家全力從事。然後大家就批命加班做A莊案。對，結果到了下個禮拜三，你突然又覺得，嗯，B莊案才是未來的核心，叫大家放下A去做B。

你以為你的團隊會像機器人一樣，按個按鈕就自動適應這種節奏嗎？當然不會啊，如果我是員工，我一開始可能會跟著你衝，但被你這樣耍了兩次之後，我一定會停下來。沒錯，你會開始官網。我絕對不會再把你的話當真了，我反而會用三倍的力氣在私底下猜測，老闆今天心情怎麼樣，他這次到底要什麼？這是不是又是一分鐘熱度？對，最後整個團隊的精力，全都消耗在解讀你的情緒上，而不是把事情做好。

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哇，這真的很傷。而且哦，這個機制不只發生在專案目標上，在日常行為上更明顯。像是什麼日常行為？像是開會，如果你自己開會從來不守時，總是習慣遲到個五分鐘。就算只遲到五分鐘也一樣嗎？一樣。那麼你的團隊會議，永遠不可能準時開始。因為你親自示範了，規則是可以被妥協的。確實，老闆都沒準時了，我幹嘛準時？另一個更嚴重的例子是，如果你是一個遇到衝突就閃躲，不想做壞人的主管，你的團隊會立刻察覺到這一點。

那接下來會發生什麼事？團隊就會學會把所有快爆炸的炸彈敲槍藏在籌屁裡。天啊！所以作者在書裡寫了一句非常刺耳的話。他說，你不需要教他們這些，他們是看的。團隊的眼睛永遠盯著你的行為，而不是你牆上貼的什麼精神標語。真的，員工的觀察力比你想像的銳利太多了。說穿了就是，你自己沒搞定的毛病，到了團隊身上都會變成等比例放大的災難。沒錯。那說到你剛剛提到的，遇到衝突就閃躲，這其實是整本書裡面最核心，也是我們今天要深入探討的第二個教訓。

哦？在所有的管理混亂當中，迴避衝突帶來了一個最致命的行為。是什麼？拖延困難對話。哦？拖延困難對話，這絕對是所有主管的通病。真的，誰喜歡當壞人啊？對啊，遇到員工表現不佳，態度散漫，或者是踩到紅線的時候，做著當時最常做的事情就是找藉口。這超真實的，我們真的會在心裡對自己說，我再觀察一下了。或者是說不定他自己會發現大家都是成年人了。對對對，還有那種現在專案在趕，時機不對，講得怕影響士氣。

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或者是聽說他最近家裡有點事，先不要講好了。這些聽起來都像是善意對吧？聽起來很體貼。聽起來很體貼。但這其實就是大腦在欺騙你。怎麼說？大腦的本能是趨吉避兇嘛。我們都不喜歡尷尬，也不喜歡面對別人的防衛機制。但是，作者用血淚換來的規律是，困難對話的成本是會隨著時間指數型暴增的。指數型暴增。對，這不是一個線性的成長。它是會像雪球一樣最後把你壓垮的。我們現在把時間軸拉開來看。

這中間有三個截然不同的時間點，我們必須花點時間把它們徹底拆解清楚。好，我們放慢角度，來好好看這三個時間點的成本差異。這真的太重要了。假設你團隊裡有個員工，我們叫他小林好了。好，小林。小林交上來的報告，連續出現了低級的數字錯誤。我們來看第一個時間點。當問題第一次發生的時候。在第一次發生的時候，如果你立刻跟小林談。這時候的對話性質只是一個提醒。提醒。對，成本非常低，幾乎接近零。

你可能只是走到他位置旁邊，輕描膽謝地說，欸，小林，這個報表的數字有點小誤。下次送出錢記得再核對一次哦。那小林通常會怎麼反應？這時候小林一定會說，啊抱歉抱歉，我馬上改。大家笑笑就過了。沒有人覺得被攻擊，信任感也完全沒有受損。但是，現實是，多數主管在第一次的時候會選擇忍住不講。因為覺得只是小事嘛。對，然後第二次發生，又假裝沒看到。就這樣一路拖拖，拖到了第三次發生的時候，

這時候你終於開口了。這場對話的性質就完全變了，對吧？沒錯，到了第三次他不再是提醒了。他變成了一次糾正。糾正聽起來就有點壓力了。絕對有壓力。當你對小林說，你的數字又錯了，你要注意一下。這時候小林的心理防衛機制就會立刻啟動。他的心理小劇場就開始了。對，他心裡會想，你怎麼突然講這個？前面兩次不是都沒事嗎？你是不是最近看我不順眼？還是有人在你面前說我壞話？哇，你看，就因為你的延遲，成本已經開始增加了。

[08:40]

雙方的信任感也開始出現裂痕了。等等，可是站在主管的立場，我可能會覺得很委屈啊。我會覺得我是為了給他空間耶。我包容了他兩次，難道他不該感謝我嗎？這是主管最常犯的自我感動。自我感動？自我感動？對，你以為你在包容，但在員工的眼裡，你是在隨意改變標準。他只會覺得你今天情緒不穩定。這真的太容易誤判了。好，那我們繼續看最可怕的第三個時間點。如果你一路逃避，等到這個問題，比如說第十次發生的時候，你終於忍無可忍了。

這時候的對話已經變成了一場清算。清算？聽起來要見邪了。絕對見邪。而且身為主管，你這時候絕對不可能只講這第十次發生的事。當然不可能，我一定氣炸了。對，你一定會忍不住把你前面九次積壓在心裡的怨氣，那些你自以為偉大的包容，一次全部倒出來。你會說，小林，你每次都這樣，上個月那個案子也是，上禮拜也是，你到底有沒有用心啊？哇，這對聽的人來說，完全是一場伏擊耶。就是伏擊。

這就像是信用考的卡債，你覺得你不去刷存責，那比錢就不存在。但本金根本不會消失，而且利息還會以指數型暴增。對，小林根本不到自己早就被你判了死刑，直到你今天突然引爆。這對團隊的傷害太大了。而且，你知道這整套機制裡面最貴，最毀滅性的一種延遲是什麼嗎？還有更糟的。有，這也是作者自己承認犯過最嚴重的錯。就是，你一直不敢講，一路拖延，拖到有一天你覺得，不行了，這人真的沒救了，然後你決定直接處理。

直接處理？怎麼處理？你處理的方式，是直接調整他的職務，或者更糟，直接請他離開。天啊，這對當事人來說是一個從來沒有預警的判決耶。沒錯，他甚至沒有機會替自己辯護，也沒有機會改善，因為你身為主管從來沒有明確地告訴過他，底線到底在哪裡。作者在書裡非常痛苦地回憶這段，他說他曾經就這樣重傷過別人，讓對方在一頭霧水的情況下完全崩潰。而他後來才意識到，這根本不是員工的能力問題，這是主管的懦弱造成的失職。

[11:12]

所以，困難的對話不是你要不要面對的問題，是你現在花小錢解決，還是以後傾家蕩產來還。就這麼簡單，早做絕對比晚做便宜。講得太好了，不過，既然我們在理智上都聽懂了這個機制，知道困難對話一定要早點做，那為什麼到了現場，我們還是常常開不了口？對啊，為什麼？我們就是犯賤嗎？除了怕尷尬之外，另一個更深層的心理障礙是，我們怕對方誤會。誤會什麼？我們怕對方覺得我們在找麻煩，在圍觀管理。

哦，怕被當成那種愛緊迫叮嚀的冠老闆。對，為了解決這個心理障礙，書中引入了柯維體系裡面一個非常實用的工具，叫做宣告你的意圖。宣告意圖？聽起來有點像某種談判術語耶。名字聽起來很硬，但其實機制很簡單，我們直接用一個對照場景來解釋好了。好，你舉個例子。假設你身為主管，你想關心一個專案的進度。第一種情況是不宣告意圖。你直接走到員工桌子旁邊，劈頭就說，你這個月的數字我看一下。

哦，我們停在這裡，跑戲一下員工大腦裡的反應。就因為這短短的一句話，對方腦中的恐怖小劇場已經全面啟動了。他立刻會聯想，死定了。他為什麼突然要看數字？他要開始盯我了嗎？是不是有人去告狀說，我進度落後，我是不是要被拔掉這個專案了？沒錯，就是這麼戲劇話。可是這聽起來，好像員工很有被害妄想症耶。有那麼嚴重嗎？其實這不是被害妄想，這是人類演化的生存機制啦。生存機制？對，人在處於不確定狀態，資訊不足的時候，大鳥為了保護自己，

預設的解讀通常是最壞的那一個。因為預期最壞的情況才能提早防禦。完全正確。主管總是過度高估自己被理解的程度。你腦子裡想的可能是，我想幫他解決問題，但對方看不見你的想法。他只能看到你的行為，就是你走過來，你要看數字。而一個單純的行為，是有無限種解讀方式的。了解。所以我們來看第二種情況。如果你在行為前面，加上了宣告意圖。你走過去，先說，我想看一下你這個月的數字，不是要檢討你，

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是我想知道哪裡我可以幫上忙。哇，感受完全不同。這句話的威力就在於，你主動介入了對方的解讀過程。你沒有讓他的大腦去猜測最壞的情況。你直接把那個恐怖故事換成了你真正的目的。當恐懼被消失之後，對話的通道才會正正打來。沒錯。不要讓對方猜你要幹嘛，先講清楚你的目的，消滅對方的恐懼，對話才走得下去。對，而且這個消滅恐懼的概念，其實還延伸出另一個更深層的管理挑戰。書中提到要檢查你的典範。

英文是check your paradigms，對吧？對，所謂的典範，你可以把它想像成你看事件的那副眼鏡。我們每個人都戴著某種顏色的眼鏡在看員工。哦，這個比喻很好懂。如果你戴著，這員工就是很懶的眼鏡，你看到的世界就完全不同了。完全不同。完全不同。假像你心裡認定某個業務很懶散，接下來你的行為就會不知不覺跟著改變。怎麼改變？比如說有重要的新客戶你不會交給他。開會討論策略，你連問都懶得問他的意見。

因為你覺得問了他也不會認真回答嗎？這就是心理學上的確認偏誤。擠得略之後，這個業務因為長期拿不到好資源也沒有表現的舞台，他的業績真的變得更差了。整個人也顯得異性懶散。這時候身為主管的你，不但不會覺得自己有問題，你還會在心裡沾沾自喜。你會想說，看吧，我第一天就說他很懶，我的眼光真準。等一下，這聽起來很理想話喔。如果是第一線的主管聽到這裡，一定會反駁，有些員工就真的是很懶啊。

難道都要怪主管嗎？我怎麼知道是我戴錯眼鏡還是他真的不行？這就是盲點所在啊。員工可能真的有問題，但如果你不摘下那副眼鏡，你永遠不知道是不是你把他們推向那個結果的。這是一個自我實現的閉環。那主管該怎麼打破這個閉環？唯一能做的就是主動問自己一個極度反直覺的問題。如果我對他的判斷是錯的，有什麼反證？去找反證？對，你必須刻意去尋找他不懶散的證據。也許他不是懶，他只是不熟悉新的軟體系統，但他不敢求救。

[16:06]

如果你不去尋找反證，你就只能永遠困在自己編造的故事裡面。好，我們探討了，如何溝通，如何打破偏見。但現實是，如果你這些都做了，有時候團隊還是會往一個非常奇怪，甚至有毒的方向發展。這到底又是哪裡出了錯？這就切入到了更硬也更殘酷的底層邏輯了。你到底在獎勵什麼？獎勵。管理學有一條鐵律，你獎勵什麼就會得到更多什麼。這聽起來像廢話。聽起來是廢話沒錯，但最可怕的是，主管常常在無意之間，用極大的力度，獎勵了自己根本不想要的行為。

這怎麼可能？給個具體的情境，什麼叫做獎勵了不想要的行為？比如說，救火。如果一個專案出了大包，某個員工熬夜三天把危機解除，你身為寵管，在全公司面前大力表揚他，發放英雄勳章給他，這看起來很合理對吧？很合理啊，他拯救了公司耶。按你其實再釋放一個訊號，團隊會發現那些每天默默把流程做好，提前預防問題發生的人，根本不會被看見。只有讓事情燒起來，再去把吼撲滅，才能得到你的掌聲跟獎心。

結果就是，你會得到越來越多的火災，因為大家都要當英雄啊。沒錯。懂了。或者換個角度說，如果你在團隊裡獎勵絕對不能出錯，只要誰出錯就嚴厲懲罰，那你得到的，絕對不會是完美的品質，而是再也沒有人願意做新的嘗試，大家只做最安全最平庸的事。完全正確。但說到獎勵，我們必須點出這本書裡提到最致命、破壞力最強的一個錯誤。你是指對待明星員工的態度對吧？對，這太經典了。想像一下，你的團隊裡有一個業績最高、能力最強的人，

但他同時也是全公司最難相處、最喜歡搞破壞、甚至會言語霸凌同事的獨流。這種人每個公司都有。多數主管在面對這種人時會怎麼做？因為捨不得他的業績嘛，捨不得他帶來的數字，主管會繼續給他最高的獎金、最好的資源。對他破壞團隊氣氛的行為，增一隻眼閉一隻眼。我聽過太多主管私下說，沒辦法啦，他業績好，大家就忍耐一下。這就是多數主管短視的地方。我們來算一筆真正的帳喔。好，你算。

[18:37]

這個明星員工可能幫你帶來了20%的業績成長，但因為他的有毒行為，團隊裡其他五個人的生產力下漲了30%。甚至有兩個優秀的員工因為受不了他而離職。這很常見。你付書的招募成本、交接成本，加上整個團隊士氣低落的隱形損失，早就遠遠超過了他帶來的業績。更嚴重的是，當你繼續獎勵這個人的時候，你不是在獎勵業績而已。不然在獎勵什麼？你是在用最響亮的大聲工告訴全體員工，在我們公司，只要你的業績夠好，就可以買到為所欲為的豁免權。

人品不重要，團隊合作不重要，只要你能把錢賺進來，你就可以當個混蛋。哇，這句話好毒，但超級真實。你給什麼行為好處，團隊就會長成那個形狀。你給業績好的混蛋特權，就是在鼓勵所有人都變成混蛋。這是主管最常犯，代價也最大的一種錯誤。所以我們今天聊了這麼多，從迴避衝突到獎勵機制，其實都要回到這份素材一開始的初衷。這絕對不是一本在講述成功學的書。絕對不是。他沒有要教你怎麼變成神話。

這是一位前高階主管，用他自己真實被拔掉領導職務的慘痛代價，換來的血淋淋筆記。他在告訴我們，管理不是完美的科學，管理是關於如何減少人性造成的災難。沒錯，管理是由無入格微小的選擇累積而成的。我們今天從他這30個搞砸的挑戰中，提煉出了三個必須帶走的深刻教訓。現在，我們把整集的三個核心重點用最精煉的一句話各複數一次，請務必把這三句話記在心裡。第一，你的混亂會為團隊等比例放大。

第二，困難對話的成本隨時間指數上升。這不是你要不要做的問題，是你選擇早做還是晚做。第三，開口前先宣告你的意圖，消滅對方的恐懼。現在聽著這場深度解析的你，或許正在通勤，或許正準備開始一天的工作。我們要在這裡給你一個今天就可以完成的具體行動。現在就在腦海裡想一下。對，在你的腦海中，仔細搜尋一下，列出你現在拖著沒講的那一場困難對話。聽完我們剛剛關於成本指數暴增的討論，通常你的腦海裡現在已經浮現出一個名字了。

[21:09]

不要懷疑，就是那個名字。千萬不要等到第十次，讓對話變成一場充滿怨氣的清算。更不要拖到最後，變成一個對他來說毫無預警的判決。這個禮拜，去約他談談。當你不斷告訴自己，現在時機不對，等專案結束再說而逃避那場對話時，問問你自己，你到底是在保護他的感受還是在保護你自己的舒適權。

[00:00]

請你現在想像一個場景。你正看著公司裡一個爛透的流程。可能是一個永遠謙和不完的跨部門表單。或者是一個毫無效率每週都在浪費大家生命的例行會議。你看著這個爛攤子，然後你心裡想著，這到底什麼鬼？只要給我一天主管的權限，我馬上把這件事情搞定。呃，等一下，這聽起來真的非常像資方在講幹話。因為在現實的職場裡面，你沒有頭銜、沒有決定權，我可能連叫別的部門交個報告都會被已讀不回。更別說要去推動什麼改變了。我不等升官拿到權力，我現在到底能幹嘛？

其實這個挫折感是非常真實的。我完全可以理解那種推不動的無力感嘛。所以我們今天絕對不談空泛的理論，也不會給你熬什麼職場心靈雞湯。今天這場深度解析，我們要來拆解一份非常硬核的資料。哦，是什麼樣的資料？就是Clay Scroggins 的著作，書名叫做How to Lead When You're Not in Charge。這本書的作者雖然是大型機構的牧師，但請你放心，這不是宗教內容。裡面的東西是一套純粹的通用管理學。它專門寫給那些有能力，但些沒有最終決定權的職場人。

所以這本書的目標受眾，其實就是我們這種絕大多數在組織中層真假，每天要對上負責又要對下負責的夾心餅乾嗎？對，完全正確。我們今天的目標很明確。我們不教你怎麼開馬屁往上爬，我們只談一件事。就是在你現在這個沒有最高權力的位置上，你要怎麼發揮實質的作用。了解。簡單來說，今天我們不談怎麼當大老闆，我們談夾在中間的你怎麼拿回工作的主動權。好，但是如果絕大多數的領導行為真的都是發生在這種沒有最終決定權的組織中層，那這本書會不會又是另一種形式的自我安慰啊？

[02:12]

就是告訴我們這些基層員工，雖然你沒權利，但你還是很有價值哦，只要好好做好自己就是領導，這類的話。絕對不是。這裡我要直接丟出今天這份資料裡面第一個也是最核心的觀念。那就是，權職是被給予的，但是影響力是被賺來的。嗯，被給予跟被賺來，這兩個詞的對比其實蠻強烈的。你仔細想想嘛，組織隨時可以給你一個經理總監的頭銜，明天他也隨時可以發個人事面令，就把這個頭銜給收回去，這叫做被給予。但是，沒有任何人可以收走你因為具體行為而賺到了影響力。

確實是這樣。所以，如果你心裡一直抱著那種，等我有權利再來領導的心態，那你最大的準事就是你在這個漫長的等待期裡面，你根本沒有在練習。欸，最讓我想到那個在健身房裡面的狀況，就是很多人會覺得，只要我買了最貴的舉重腰帶，揣上最專業的裝備，我就能舉起100公斤。但實際上肌肉記憶是你平常在空手或者是拿輕重量的時候一次一次蹲出來的嘛。對，沒錯。如果你平時沒有鍛鍊，組織突然把一個部門的重量壓在你身上，那個頭銜就像那條腰帶，你只會瞬間崩潰而已。

這個比喻非常精準，這就是作者給出的一個核心暴擊。如果你在沒有職權的時候無法領導，那有了職權，你也不會是領導者。聽清楚了，這絕對不是什麼溫柔的安慰，這是一個極度殘酷的預測。哇，這確實很殘酷欸。等於是把你覺得自己沒有發揮空間的這個接口直接硬生生抽掉了。對，所以我們停下來用最簡單的白話文附述一次這個人酷的真相。頭銜不會讓別人服你，你的行為才會。你現在做不到，以後升官你也絕對做不到。

好，那既然不能等升官，我們現在到底能做什麼？如果我明天進辦公室，在完全沒有權限的狀態下，我要開始鍛鍊這種所謂的影響力肌肉。書裡面有沒有提供什麼具體的實戰操作？有了，作者提出了四個，你完全不需要主管同意，你自己就能馬上做的練習。哦，哪四個？第一個是所有事情的基礎，叫做領導自己。這其實很好理解，因為這是你唯一有百分之百權限的領域。你的情緒是不是穩定的？你答應別人的實現有沒有做到？沒有人會想要追隨一個連自己的時間和情緒都管不好的人嗎？

[04:47]

確實啦，如果我連自己的報告都持交，然後跑去嫌棄別人的流程慢，那真的只會被當成笑話。不過這算基本功。那進階一點的呢？如果我在一個氣氛很糟的環境裡面，我要怎麼辦？這就帶出第二個，也是非常反子覺的練習了。作者參這個叫做選擇正向。大家吞下有毒的正能量吧？其實我一開始看到這個詞的時候，反應跟你一模一樣。但仔細往下看，作者給出了極度精準的定義。選擇正向絕對不是假裝樂觀。

他的定義是，拒絕成為抱怨的擴音器。拒絕成為擴音器，這該怎麼具體操作？能不能放在實際的辦公室場景裡面來看？沒問題。你想像一下下午三點的茶水間，或者私下的那個LINE全組裡面，所有人都在狂罵公司今天早上佈達了一個極度官僚的新政策。身為夾心餅乾的你，心裡其實完全同意這個政策爛透了。對，心裡也是一把火嘛。這時候，選擇正向不是要你跳出來當何事老說。那個，大家不要這樣啦，老闆也有他的苦衷。

欸，如果在那個氣氛下講這種話，絕對會被同事圍毆吧，甚至直接被當成資方打手。沒錯，所以真正的操作是，你選擇不轉發，不附和。你可以安靜的聽，你可以理解大家的挫折。但是你不去添油加醋，你不跟著罵，對呀，老闆真的是白癡。哦，就是守住自己的嘴巴。對，你要知道，在一個所有人都在情緒失控，瘋狂抱怨的房間裡面，那個唯一不抱怨，情緒穩定的人，反而會變得非常顯眼。大家冷靜下來之後，心裡會有底的。

他們會覺得，這個人跟我們不一樣，他沒有跟著失控。這背後的心理學機制其實很微妙耶。當大家都在發洩的時候，那個能守住邊界的人，默默地就建立了一種穩定感。別人會覺得你是有在思考的，而不是只會膝跳反射，失敵抱怨。但只有不抱怨夠嗎？如果問題還是在那邊呢？沒錯，所以這就無縫接軌到第三個練習了，叫做批判性思考。這聽起來是一個學術詞彙，但作者解釋得非常接地氣。批判性思考不是找麻煩，它跟單純的抱怨有一條明確的線線。

[07:16]

抱怨停在問題，而批判性思考，往前走到了提案。呃，我可以用一個真實的對比來拆解這兩個概念嗎？當然請說。抱怨就是兩手一攤說，這個採購的流程有夠爛啦，每次都卡住，害我被廠商罵。這真的不需要大腦，任何人都可以說。那如果你要把它轉換成批判性思考，你會怎麼做？我會去看出背後的結構嗎？我可能會說，這個採購流程確實會造成延遲。但我觀察了一下，主要都卡在A部門、交接賊B部門核對預算的那三天。

如果我們試著把紙本簽合改成雲端連動的做法，應該會比較順，也能減少出錯率。非常好。你看，提出這種看法，看見結構並給出解法，這需要經理的方法。這需要經理的頭銜嗎？完全不需要啊。對，僅讓你講得出這段話，你在會議室裡面的影響力就已經超越你的直擊了。接著，當你有了提案，我們就來到第四個練習了，拒絕被動。這可以說是無職權者唯一的槓桿，看到問題就動手去處理。可是這裡有一個很現實的風險欸。

如果我只是一個專員，看到跨部門的問題我就自己亂動手，別的部門一定會覺得我在搶功勞，或者是管閒事啊。最後事情沒做好，我還會被排擠，被酸縮，你又不是主管，輪得到你管嗎？這條界線真的很難拿捏。這也是很多人寧願選擇裝死不敢行動的原因。所以作者在這裡畫了一條極度清晰的界線，教你怎麼區分主動跟樂拳。請聽好這個原則。主動是把沒人做的事做起來，樂拳是把別人的事搶過來。哦，這等於是區分了，是在維護公共空間還是在踩別人的地盤。

沒錯。就像地上有一坨垃圾，或者會議室的白板，寫滿了沒人擦，你順手把它清理掉，這叫做主動。這會幫你累積信任。但如果這坨垃圾本來就是清潔阿姨的工作，你跑去搶它的掃把說，你掃得太慢了啦，我來示範給你看。這叫樂拳，這只會幫你累積敵人。這個延伸太棒了，在職場上多的是那種三不管地帶，就是那些大家覺得很煩，但是沒有明確歸屬哪個部門負責的小摩擦。你去辱化它，沒有人會生氣的，大家只會感謝你。

[09:38]

真的。好，我們把這四個動作的核心用白話文總結一下。管好你自己的情緒跟承諾，閉上那張跟著大家一起抱怨的嘴，帶著解決方案去挑流程的毛病，去撿組織裡沒人要管的垃圾。這些事情全部都不需要任何主管的同意，你現在就能開始。嗯，邏輯推演到這裡我都非常認同。斜面講的這些都是我們自己能控制或者平級同事之間的範圍。但現在我們必須面對這本書裡面，也是多數人職業生涯裡最棘手的魔王關卡了。

來吧。如果今天問題不是出在流程，而是出在上面呢？如果你的上級要做一個你覺得超級愚蠢，覺得會災難收場的決定，身為一個沒有決定權的人，你該怎麼辦？面對一個糟糕的長官決策，我們總不能只是微笑著去撿垃圾吧。這真的是今天這場討論最核心也最考驗人性的段落。多數人的影響力就是死在這裡的。因為這真的最難啊。每次老闆提蠢決策，底下的人通常只有兩種反射動作嘛。要嘛為了保住飯碗，硬吞下去，然後眼睜睜刻著專案爛掉。要嘛就是在私底下的群組裡面狂罵老闆是白癡。去跟老闆講實話，下場通常都很慘。

其實當我第一次讀到作者處理這個問題的方法時，老實說我心裡的防衛機制也起來了。我就覺得，難道你要我替老闆的爛主義背鍋嗎？對啊。但是順著他的推導看下去，我才發現，吞下去或者是背後開群組罵，最後傷害的其實都是你自己。跟上級意見不合的時候，你必須嚴格遵守四個條件來進行溝通。哪四個條件，能讓我們安全的底妝，又不會顯得像個唯唯諾諾的硬生蟲？第一個條件，私下講。不管你多有道理，你的數據有多完美，如果你在跨部門的大會議上公該挑戰上級，那就不叫討論了，那叫做挑戰權力。老闆為了維護他的威信，一定會把你壓下去。

[11:50]

其實這個很現實啦，人性就是這樣。面子問題一旦浮上檯面，理性就消失了。那私下把老闆拉到一旁之後呢？第二個條件，代提案講。這跟我們前面說的批判性思考一樣。你不要走進老闆辦公室，只當著抱上鳥，雙手一攤說，老闆這行不通。你要帶著A和B兩個替代方案進去。我懂了，因為如果你空手進去，老闆會覺得你在製造問題。但如果你帶著選項進去，就像他不採用，他也會覺得你是在嘗試解決問題。這等於是把對立變成選擇嘛。

沒錯。接著是第三個條件，選時機。在政策還沒定案前，你進去講。這叫做提供資訊。老闆會感謝你的防呆機制。但如果政策已經在早會上拍板宣布了。你再跑去說這不行，那你就是在製造分裂。也就是說，反對的視窗是會關閉的。一旦過了那個時間點，反對的性質就完全變了。對。好，前面這三點都很合理。那最關鍵的第四個條件是什麼？第四個條件，請你一定要刻在腦子裡。這是一條很硬而且極度違反人性的原則。第四條原則是，決定之後，全力執行。

呃，等等，決定之後，全力執行。就算那個決定我一開始極力反對，就算我覺得它蠢到家了，我還要全力執行。是的。你可以在決定之前，關起門來，用盡全力反對。拿出所有的數據，試圖去說服老闆。但是，一旦老闆拍板定案，只要這個決定沒有違法，沒有違反道德底線。從你走出辦公室的那一刻起，你就必須讓那個決定成功。哇，這真的太考驗人性了。甚至聽起來有點像企業洗腦欸。我們必須深挖一下這背後的心理機制。

好。假設你極力反對一個行銷案，你覺得預算權砸在一個過氣的平台上，根本是把錢丟進水裡。但老闆最後還是說，我決定就這樣做。老實說，在現實中，很多人的真實反應會是什麼？在現實中，很多人在執行這個自己不認同的案子時，動作就會開始慢吞吞嘛。消極代工。回信慢半拍，開會的時候在那邊翻白言。對，真的。甚至有意無意的在跨部門溝通的時候，或者是把老闆放進CC，也就是副本的郵件裡面，讓所有人都感受到一個前台詞。就是說，欸，這不是我的主意哦。老闆硬要搞的，之後爛掉不要怪我。

[14:33]

沒錯，我看過太多這種情況了。這種行為背後的心態其實就是想撇清責任嘛。甚至帶有一種優越感，想證明說，我是聰明的，蠢的是老闆。我們其實都在等著看笑話。

這就是關鍵所在。所以我們要在這邊特別畫重點。你在職場上真正的可信度和分量，是來自於，老闆，這件事是你自己的確定的。老闆心理想的是，這個專案會失敗，是因為你沒有權利以赴。你是一個只要不順理的意，就會扯後腿的毒瘤。哇，這真的讓人倒抽一口涼氣耶。這等於是把你心目中的那種結構性失敗，硬生生地轉移成了你個人的執行態度失敗。這就是關鍵所在。所以我們要在這邊特別畫重點。你在職場上真正的可信度和分量，是來自於，老闆，這件事我當初反對過，但我還是盡了百分之百的專業把它做出來了。

絕對絕對不是來自於，你看吧，專業爛了，我早就說過這行不同。我們來仔細推演一下這個過程。當你全力執行一個你不認同的決策時，其實只會有兩種結果嗎？嗯。第一種，老闆是對的，你錯了，專案最後成功了。那老闆一定會覺得你這人有夠專業，就算一開始意見不同，也能拋開成件，完美執行，是個大將之才。那第二種結果呢？第二種結果就是，你是對的，老闆錯了，專案真的無可挽回的失敗了。但是，因為你已經盡了權利，把所有執行面的變數都降到了最低。這時候老闆才不得不承認，是他的決策有問題。

[16:40]

沒錯。更重要的是，他會對你產生巨大的信任感。因為你沒有在過程中被刺他。下一次你要提反對意見的時候，你的話語權就完全不同了。分析得太透徹了。我們用白話文總結這個最難的魔王關。關起門來，你可以跟老闆吵到底，但門一打開，決策一下，你就是這個決策最忠誠的執行者。贏得信任的是你的專業素養，不是你的嘴炮。聽完這段深刻的推導，我必須承認，這套方法在邏輯上非常堅固。但作為一個代表廣大基層發聲的人，我心裡還是有一個巨大的不平。

沒問題，把最真實世界的質疑丟出來。你說的這一切，我要領導自己，要閉上嘴部抱怨，要撿沒人管的垃圾，甚至老闆提了爛案子，我還要全力執行。這一切都有一個前提，就是這是一間值得我付出的公司。嗯。但是，如果我的公司就是一個無藥可救的爛泥潭呢？如果我的主管真的就是個只會壓榨，根本不重視人才的冠老闆呢？在這個地方根本沒有舞台，我每天做這些吃力不討好的練習，根本不會有人看到，這到底又有什麼意義？

其實我完全懂這種感受。而在這裡，我不會試圖用正能量去安慰你，我會直接承認，你說的可能百分之百都是事實。環境可能真的爛透了，老闆可能真的無可救藥。那既然環境這麼爛，我為什麼還要努力？我為什麼不跟著擺爛就好？因為，很多人在職場上犯的最大錯誤，就是把自己成長的責任外包給了組織。成長責任外包給組織。這句話聽起來很重欸，怎麼說？嗯……平行線。你可以大方地承認這間公司很爛，但這改變不了一個最核心的問題。你今天可以做什麼？

[18:41]

也就是說，環境爛是一回事，但我有沒有持續打磨自己的能力，是另一回事。完全同意，當你面對一個爛環境，你始終只有兩個選擇。你是在這個爛環境裡，跟著大家一起抱怨，一起擺爛，最後變成一個離開這間公司就什麼都不會的勇才。還是，你在這個爛環境裡面，把這些爛事當作磨練自己的石頭。哦，把爛事當磨刀石。請記住，你選擇正向所練就的情緒穩定度，你批判性思考練出的提案能力，還有你全力執行所展現的專業素養，這些影響力是跟著你這個人走的。

哪天你跳槽了，爛公司帶不走你的這些能力。真的讓人無話可說耶，我們絕對不能因為別人的無能而懲罰未來的自己。沒錯，好，我們今天的討論即將進入尾聲，我們要將剛剛龐大的資訊量收攏，變成你可以帶走的武器。我們把今天的三個核心重點，各用一句話來回顧一次。好。第一，關於權力。職權是被給予的，影響力是被賺來的。如果你在沒有職權時不能領導，有了職權你也做不到，這是預測，不是安慰。

嗯。第二，關於行動。抱怨沒有用，要在從廣抱怨的房間裡做那個安靜解決問題的人。分辨主動與越權的界限，去撿地上沒人要管的垃圾。沒錯。第三，關於向上管理。你可以私下用盡全力訪對老闆，但決策一旦下達，你累積信任的唯一方式就是全力讓那個決策成功。你的價值來自你反對過，但你還是做到了，不是來自我早就說過這回失敗。總結得非常精準啊。這就是我們今天的內容。但我們不要只停留在，聽完覺得，哇，好充實，很有道理，然後明天繼續重複一樣的無力感。

今天，我們給你一個馬上做得完的行動指令。是什麼任務？請你仔細聽好，找出你們公司裡一件不歸你管，但是你實在看不下去的小事，可能是一個沒人整理亂七八糟的共用雲端資料夾，或者是把某個大家都在抱怨的表單稍微修改得順暢一點。這週之內，不要報備，不要問主管，直接動手把它處理掉。就這麼一件小事，試著親自去體驗一下，看看當你不再等待別人給你權利，不再等待那個位置的時候，你到底能發揮多大的實質影響力？

[21:05]

去試試看，這絕對會改變你看待自身工作的視角。我們下次深入探討見。

[00:00]

俗名的重點在動詞Hold，也就是握住，不是我們相信的真理，而是我們握住的真理。握住就意味著有東西在拉扯，意味著鬆手其實比較輕鬆。嗯，不過就在我們開始猜解這句話之前，我必須先向你，也就是正在收聽的你，劃定一個非常明確的界線。今天我們為你整理的這份素材禮，包含了一本引發大量討論的美國政治人物回憶錄。但是，請完全放心。對，我們今天是有嚴格界線的。沒錯，在這一次的深入探討中，我們絕對不碰任何政治立場。我們不去評價任何政策的好壞，更不會去討論美國政治的是非對錯。我們要把那些表層的政治喧囂全部過濾掉。

就是完全綠乾淨。所以我們的任務非常明確。我們今天呢，是要把這堆跨領域的資料，當成一份純粹的價值萬怎麼運作的案例集。我們要探討的是一套方法論。一套很實用的方法論。對，就是無論你今天是在企業上班，還是帶領團隊，甚至只是面對人生的重大抉擇。一個普通人到底該怎麼確立自己的底線？並且，在縣市的狂風暴雨中，你要怎麼守住它。其實，這才是這份素材真正有價值的地方。撥開政治的外衣，我們只看決策還有價值觀的結構。

好，那我們直接進入書裡的第一個質押抉擇案例。作者當年決定要成為一名體制內的檢察官。結果呢，他遭到家人還有身邊社群的強烈反對。這個反彈蠻大的。非常大。因為在他們的生命經驗裡，那個龐大的檢察體系就是問題的來源。是壓迫的哪一方。那面對這種自清的不諒解，他的回應非常經典。他說，你必須坐在決定被做出來的那張桌子旁邊。說實話，這句話聽起來真的很熱血，但身為一個比較務實的人，我必須代表聽眾提出一個最直接也最尖銳的質疑。

[02:02]

歡迎挑戰。就是，寫下這些所謂的價值觀，或者你在口頭上宣誓這些原則，到底有什麼實際的作用。我們都知道理想很豐滿，現實很骨感。當你真的坐到那張權力的桌子旁邊，遇到龐大的利益壓力，或者遇到組織裡錯綜複雜的潛規則，人還不是會妥協。講這些，呃，不會太空泛太天真了嗎？這個質疑太重要了，完全集中核心。但我必須正面回應你，正因為我們都知道，遇到現實一定會面臨妥協的拉扯，所以你才必須事先把它寫下來。

必須事先寫。對，你可以想像一下，在一個風平浪靜的週末下午，你在書桌前頭腦非常清醒時做出的決定，絕對比你在辦公室裡充滿恐懼，面對利益誘惑，甚至是被老闆逼到牆角的高壓下所做的決定，要準確得多。也就是說，如果沒有提前準備的話。如果你不提前把線畫好，壓力一來，你連自己退了幾步都不會知道。哦，我懂了。所以總結來說，價值觀從來都不是拿來當作口號喊的。它是你在平靜時為自己設下的防線，用來抵禦未來必然會發生的風暴。你先把防禦公式建好，才不會在兵臨城下的時候隨便找個藉口就棄手了。

沒錯，就是這個概念。那要守住這條防線，你必須先擁有武器。這對比句裡提供了一個我覺得拳擊最好用，最具殺傷力的思維工具，叫做假選擇，也就是false choice。我們接下來要花一點時間好好把這個概念講透。這個真的很需要講透，因為它太常出現在我們的生活中。對，真的太常出現了。所謂的假選擇，它的定義是這樣的。有人給你了一個二選一的單選題，告訴你只能選A或是B。但殘酷的事實是，這個二選一本身是被建構出來的幻覺，它根本不是事實。

[04:05]

它是被捏造出來的。對，在書中作者提到，社會常常把治安還有體制改革放在對立面。好像你要嘛支持嚴格執法，要嘛就是支持改革。但其實這兩者是可以同時存在的。那種非黑即白的對立，是為了某種目的被刻意塑造出來的。好，那我們撇除這個案例的社會背景，把視角拉回正在收聽的你，你的組織日常。你在職場上一定遇過這種狀況。很多時候團隊陷入癱瘓或者會議根本開不下去。最常見的來源，就是這個假選擇。

職場上真的到處都是。我隨便丟出四個具體的兩難情境。你聽聽看是不是很熟悉。第一個，老闆把你交進辦公室，拍著桌子問，這個月，你要充業績還是要顧服務品質？等一下，這題我上週才在顧問諮詢的時候聽客戶抱怨過。當下全場真的是死忌，因為你選哪一個感覺都會被罵。沒錯吧。然後更慘的是第二種，專案會議上皮眼面色鐵心的問大家，這時候就要交件了，你要上線速度還是要產品品質？這個也是經典的死亡單選題。

第三種，部門重組的時候，主管問，預算就這麼多，我們要照顧老鳥的感受還是要把資源拿來培養新人？或者是第四個，管理層面上的最常吵的，我們要嚴格執行SOP還是要保持團隊彈性？哇，這裡面的每一組問題聽起來都像是充滿血淚的那種殘酷的取捨。大家會在會議室裡吵成一團，覺得怎麼選都有人會受傷。絕對會吵翻天。但這裡最大的盲點就在於，這裡面有一大部分其實是假的。這是一個陷阱。當有人遞給你一個二選一的考卷時，你的第一個動作絕對不是眉頭深鎖地急著去選答案。

千萬別急著選。你應該先停下來，檢查這張考卷的題目到底是不是真的。等問題來了，身為員工或中階主管，你要怎麼辨識這到底是不是一個假選擇？畢竟老闆都生氣了嘛。筆記裡提供了一個唯一的變性方法，請正在聽節目的你把這句話深深印在腦海裡。這句真的很重要。當下次有人逼你二選一時，你在心裡問自己一句話，有沒有人同時做到了？哇！這句話非常有殺傷力。我們來深度解析一下它的運作邏輯。如果今天在市場上，你的競爭對手或者公司裡的其他團隊，有人同時做到了。比如說，他們既有極快的上限速度，又有極高的產品品質。

[06:48]

那就代表這是可以發生的事。沒錯！那就意味著速度跟品質根本不是天生的互斥關係。這不是什麼宇宙運行的物理法則，這純粹是你們團隊的能力問題，或者是你們的工作流程有嚴重的設計問題。這真的很刺耳，但也非常真實。如果別人做得到，那老闆給你的二選一，其實只在掩蓋團隊目前能力不足的事實。實際上，不僅僅是掩蓋能力不足。我們仔細想想，為什麼主管或組織那麼喜歡雕出假選擇？很多時候是因為預算限制，或是缺乏解決複雜問題的想像力。

就是不想動腦筋去解決根本問題。對，因為承認我們能力不足，或者承認我們的系統很爛，這太痛苦了。所以人類的心理防衛機制會傾向於捏造一個假選擇，把問題包裝成一個悲壯的兩難。告訴大家，我們是為了品質才犧牲速度的，這樣大家心裡都會好過一點。這其實就是一種逃避。完全是逃避。把管理上的無能轉化為道德上的取捨。所以簡單來說，我們用一句白話文總結這個概念。不要輕易吞下別人塞給你的二選一。先戳戳看這個選項，看他是不是為了掩飾無能而捏造出來的假象。

對，戳破他。下次開會時，當有人說我們只能選A或B，你可以試著溫和地反問。業界也沒有哪間公司是A跟B都做到的，他們是怎麼辦到的。拒絕假選擇是你確立自己價值觀的第一步。所以，戳破老闆的假選擇確實能保住團隊的心力。但這其實引發了一個更難的問題。就算你知道那是假選擇，你真的有膽量在會議上拒絕嗎？這就逼著我們必須面對書中提到的第二個殘酷考驗，也就是代價。沒錯，接下來治理真的非常有趣。我們常常把價值觀或是底線掛在嘴邊。但你怎麼知道你的價值觀是真的還是只是說說而已。這裡我們帶入書中的一個具體案例，來看看角色的深層結構。

[08:59]

請記到我們只看結構。當時，作者擔任州檢察總長，參加了一個全國性的防貸和解案談判。在那個談判桌上，他看著眼前的方案，認為這個方案對當地的屋主補償遠遠不夠。於是他做了一個決定，他選擇退出談判。請正在收聽的你跟著我們想像一下那個畫面。這絕對不是普通的會議。你坐在一個巨大的會議桌前，身邊是全國最頂尖的律師。是全國最頂尖的律師和官員。桌上擺著的是幾十億甚至上百億美元的預算。門外還擠滿了等著發布大新聞的媒體。對，所有的州都準備點頭同意這個和解方案。大家都等著開箱拼慶祝。但是你看著眼前的方案，覺得這踩到了你的底線。這時候，所有的眼睛都盯著你。這就是我們說的拉扯。正在收聽的你，現在心裡可能在想，如果我像他一樣，

退出談判，直接翻桌，我明天大概就不用來上班了吧。這完全可以理解。在龐大的社會從重央力下，你要當那個破壞氣氛的人嗎？這就是引人思索的地方。如同我們一開始承諾的，我們絕對不討論這個決令後來引發的政治評價。也不論最後他爭取到的結果是好是壞。我們只看這個決策當下所面臨的結構。結構才是重點。退出談判，這是一個風險極大的動作。這意味著，它可能讓當地屋主一毛錢補償都拿不到。也意味著，它會背上破壞全國共識或者不顧大局的罵名。甚至可能摧毀他未來的質疑。這就帶出了我們這一次深入探討的靈魂經句。我們從這個決策結構中，體戀出一個核心法則，一個價值觀。

只有在你為他放棄過什麼的時候，才真正被驗證過。只有在付出代價之後才算數。在你為他流過血，為他失去過利益，或是為他錯失一次升遷機會之前。不管你把這個原則說得多麼好聽，寫得多麼漂亮，它都只是一個聲明，一篇公關稿。就只是一句好聽的話而已。對，它還不是你的價值觀。書裡面有一段話非常打動我。作者引用了他母親常說的話，不要讓任何人告訴你你是誰，你告訴他們你是誰。你想想看，你要怎麼向這個世界證明你是誰？從來都不是靠嘴巴大聲宣告我是一個堅守公平的人。那樣太廉價了。

[11:35]

是在你有代價需要付出的那一刻，你做了什麼選擇？是那個選擇定義了你是誰？換句話說，這段的白話總結就是，沒有讓你痛過的信仰，就只是掛在牆上的裝飾品而已。當你為了某個原則放棄了一筆大訂單，或者得罪了一個重要的人，又或是扛下了不屬於你的責難，那個瞬間，你的價值觀才真正誕生。哇，經歷了代價的洗禮，我們終於要來談今天最後一個也是最考驗人性的重點，那就是說出真相，speak truth。而且筆記裡特別強調，關鍵在於不舒服的那種真相。

為什麼要特別強調不舒服？因為說出讓大家舒服的真相，只需要討好，那根本不需要任何勇氣，任何一個想要往上爬的人都會說。大家都喜歡聽好聽話嘛。沒錯，但當面對不舒服的真相時，比如你發現專院其實已經快失敗了，即將上市的產品有致命的瑕疵，或者團隊現在拼命努力的方向根本是錯的，人們往往會選擇沉默。這就是人性，我們都想避開衝突，我們都希望別人去當那個烏鴉嘴。但書裡提出了一個非常強大的框架，完全打破了我們對於沉默的幻想。這個框架是，真相絕對不會因為沒有人說，就憑空消失，它只會變貴。

變貴這個詞用得太精準了，這跟我們在整理其他資料時，探討職場心理安全感，或是那個艾爾法羅號沉船事件的邏輯，是完全一致的。如果你不熟悉這個事件，讓我稍微花點時間說明一下。這個故事真的很震撼。對，這是在2015年發生的一場真實的航海悲劇。當時艾爾法羅號貨輪的船長，無視了氣象圖上明顯的颶風警告，也忽視了幾位資遣船員們提出了擔憂，堅持原定航線。為什麼他要這樣堅持？因為承認我們必須繞路這個不舒服的真相，意味著要增加龐大的燃料成本，意味著延遲礁期，甚至意味著船長要承認自己的船長，

[13:49]

自己的判斷失誤。結果呢，他們付出了整艘船沉船，還有33條人命的終極代價。代價太大了。你看，完全不同領域的書和案例，在這裡得出了完全相同的結論。隱瞞真相就像是借了一筆地下錢裝的高利貸一樣。第一天你發現了問題，但只是在會議上審磨，這叫做本金。第二天，為了圓這個審磨，你得寫一份稍微美化過的報告，這是利息。到了下個月，產品帶著瑕疵上市了，引發了巨大的公關危機。這就是高利貸連環報。

真相從來不會消失，它只是在黑暗中瘋狂計算福利。所以這裡的白話文總結就是，現在把難聽的話說出來，會讓你一時難受。這時，可能會在會議室裡引發一陣尷尬，甚至得罪人。但是如果你現在不說，以後會讓你，甚至讓整個團隊付出慘痛的代價。沒錯，那我們今天一路撥開了政治的表象，從這堆跨領域的素材中，取出了這一套堅守原則的底層邏輯。資訊量非常大，所以我們不能只停留在聽懂的階段。對，必須要有行動。

讓我們幫你快速聚焦今天的三個核心。你可以把它當作你未來的防身工具。第一，關於假選擇。當面對任何二選一的難題時，先問一句，有沒有人同時做到？拒絕為系統或能力的不足背鍋。只有在讓你付出過代價，讓你痛過之後才算數。否則它永遠只是一份公關聲明。第三，關於真相。不舒服的真相絕對不會因為眾人的沉默而消失。它只會隨著時間變得越來越貴。知道了這些底層邏輯，我現在要給你一個具體的任務。一個你今天就能執行的動作。

在今天通勤結束或者回到家安靜下來的時候，請拿出一張紙，為自己寫下三條我不做的清單。但請注意，這裡有嚴格的規則。你寫下的這三條清單必須具體到行為。絕對不要寫那些模糊的價值觀形容詞。什麼意思？就是不要寫我不做不誠實的事。這種廢話在壓力下是毫無防禦力的。你要寫的是，我不為了趕死線而偽造測試數據。或者是，我不為了拿到訂單而對客戶隱瞞產品缺陷。請你在現在這個沒有壓力的平靜時刻，把這三條底線狠狠地釘死在你的心裡。

[16:22]

沒錯，趁著現在風平浪靜，先把防線建好。在我們結束這一次的深入探討之前，我想留下一個問題，讓你好好反除一下。回想一下你的職涯或生活。上一次你因為吞下了一個假選擇，而放去了你本來根本不該放去的東西，是什麼時候？如果你現在腦海中已經浮現了某個懊悔的畫面，或者是某個你不想再經歷的情境。呃，也許那就是你開始寫下那份我不做清單的最佳起點。我們下次的深入探討見！

[00:00]

想像一個畫面，時間回到2002年，在知名經濟學家米爾頓·傅利曼90歲的生日宴會上。嗯哼，一個非常重量級的場合。對，然後當時還只是美國聯準會理事的本書作者，他就直接走到這位經濟學巨擘面前，當著所有人的面講了一段我覺得極具歷史分量的話。他說了什麼？他說，關於1930年代的大蕭條，你是對的，那確實是我們聯準會造成的，我們很抱歉。但是，多虧了你，我們保證絕對不會再犯第二次。

哇，這其實是一個極度大膽，甚至，怎麼講，帶點傲氣的公開承諾耶。因為在那個當下，大家其實都覺得1930年代那種體系崩潰的災難，早就是封城在教科書裡面的東西了啦。沒錯，大家覺得根本不可能再發生了嘛，但歷史就是很愛開這種殘酷的玩耍。僅僅6年後，也就是2008年，這個曾經許下諾言的人，好死不死坐上了聯準會主席的大位，然後迎面撞上他的，剛好就是百年一遇的全球金融海嘯。

對，他等於是必須親自為當年那句，我們不會再犯第二次買單了。那時候擺在他面前的，已經不是什麼學術研討會上的圖表了。而是…而是一個真的正在以自由落體速度崩潰，可能幾天之內就會全面停擺的全球金融體系。真的，那這就是我們這場深入對談，想要帶你進入的一個極限情境。我們這次解析的素材，是一本厚達592頁的重量級回憶錄。超級厚的一本書。對，但在我們真的潛入這個情境之前，我必須先向正在聽的你，畫出一條非常明確的界線。

嗯，這很重要。雖然這是一本前央行總裁寫的貨幣政策回憶錄，但是我們今天絕對完全不碰任何貨幣政策。對，請大家把那些財經專有名詞先放在門外了。我們今天不解釋什麼量化寬鬆啊，不會去講貼現窗口是怎麼運作的，也絕對不會去評價當年美國政府的經濟政策到底是對是錯。沒錯，我們今天只為你萃取一件事，這件事隱藏在這場海嘯背後。而且對你我來說都無比真實，也極度痛苦。就是，當你面臨資訊嚴重不足，然後攤在面前的所有選項都爛透了，而且你心裡非常清楚不管你今天做什麼決定，

[02:34]

事後一定會被所有人指著鼻子罵的情況下，你到底該怎麼做決定？對，這件事這樣。這其實是決策學裡面最極端的一種壓力測試啦。那，如果要拆解他在這場危機裡面的決策邏輯，我覺得我們得先打破一個關於領導力的迷思。哦，怎麼說？這跟這個人啊，長達30年的非常特殊的職雅軌跡有很大的關係。他其實在進入政府權力核心之前，就是一個純粹的學者。嗯哼，典型的學術界人士。對啊，他在學術界待了30年，而且這30年來，他幾乎只專注做一件事情，就是研究1930年代的大蕭條。

他畢生的精力都在猜解當年到底做錯了什麼，才會讓一場可能只是普通的經濟衰退，變成摧毀無數家庭的十年浩劫。你不覺得這是一個非常奇特的資源配置嗎？他等於是花了幾十年的時間，在為一件他以為早就絕技，這輩子絕對不可能再次發生的事情做準備。真的耶，所以當2008年華爾街陷入那種連環爆發的恐慌時，坐在那個必須拍板定案的位置上的，恰好就是全地球上最了解，如果我們現在搞砸了，深淵底下到底長什麼樣子的那個人。

沒錯，他不是在危機發生了當下才突然變聰明的。不過，聽到這邊，正在收聽的你可能會想說，等一下，這可是動輒幾兆美元，影響全球經濟命脈的國家急決策演。對，這個質疑其實很務實，很多聽眾可能會覺得，我可能就是一個帶著20個人團隊的中階主管，或者我只是每天在商場上推專案的人，這跟我到底有什麼關係？畢竟那個資產負債表上的零可能差了十幾個。沒錯，規模當然完全不同啦，可是我要說的是，決策的結構是一模一樣的。

[04:35]

怎麼說是一模一樣？你想喔，你在職場上，或者在人生重大轉折裡，你遇到困難決定的時候，資訊永遠是不夠的嘛，對不對？確實，永遠沒有100%確定的時候。然後你面對的每一個選項，永遠都伴隨著代價。而且最慘的是，做完決定之後，你絕對逃不掉上司啊，股東或是客戶，拿著放大鏡來事後檢討你。喔，這倒是真的，那個痛苦的結構是一樣的。這就把國家級的危機拉回到我們日常的辦公室裡了。對呀，而且回到這位作者身上，他本人其實完全顛覆了我們對那種危機處理專家的想像。

你如果在好萊塢電影裡看到那種臨危受命的英雄，通常都是西裝平挺嘛。然後講話坑倉有力，眼神一掃就可以震住全場那種。氣場超強的那種。但他完全是另一個極端啦。他不高大，也不強勢，講話其實輕聲細語的，還留著落腮壺，骨子裡就是一個很溫和的學者。對，他在書裡其實也不掩飾啊。他承認自己在國會作證，面對那些咄咄逼人的參議員的時候，他會非常緊張。面對媒體散光燈，也會渾身不自在。

也就是說，他完全沒有那種我們以為領導者該有的氣場。但事實是，就是這個沒有領袖氣場的人，他撐過了那場毀滅性的危機。這真的點出一個很反直覺的事實耶。在極端不確定的情境下，真正能讓你不崩潰的，從來都不是天生的那種霸氣，而是那些枯燥的，長達幾十年的準備。沒錯，氣場或許可以安撫群眾三分鐘啦。其實只有扎實地推演，才能讓你在第四分鐘的時候，知道接下來該下什麼指令。所以，如果要用一句話來總結這個部分的話，所謂的臨危不亂，其實不是因為你天生神力，而是你為那些以為永遠不會發生的事，到底做了多少準備。

[06:40]

嗯，這種基於準備而來的底氣，其實就直接連結到他在這本書裡面提出的一個核心概念了，也就是這本書的書名，行動的勇氣。哦，對，說到這個，我們真的必須把這個詞好好拆解一下，因為這絕對不是那種叫你勇敢一點，閉著眼睛充就對了的那種廉價雞湯。絕對不是，他定義的第一層勇氣其實是在資訊嚴重不足的時候果斷行動。這個其實超級違反我們在商學院或者是一般職場上受到的訓練耶，因為我們總被教導要謀定而後動嘛。

對，就是要等數據到齊啊，風險評估報導都出來了再出手。而且老實說，在商業世界裡，太早行動其實風險很高，如果你錯估寢視，提前把一條產品線砍掉，或者是過早去介入一場根本還沒爆發的公關危機，有時候反而弄巧曾做，那為什麼在這裡他會說等待反而是最致命的錯誤？這個就牽涉到恐慌在底層到底是怎麼運作的了。在金融體恤裡面或者任何高度依賴信任的網絡中，恐慌它不僅僅是一種情緒而已，它是一種自我實現的預言。

怎麼說？什麼叫自我實現的預言？我們不要用那種老掉牙的戲院失火來比喻啦，我們直接看資金鏈真實的運作。假設今天有一間金融機構，它體質其實還算健康，但它每天必須依賴短期的借款來維持現金流。嗯哼，這在業界很常見嘛。對，然後今天市場上突然出現一個關於它可能快要倒地的謠言。只是謠言喔。對，就只是謠言。這時候，原本每天固定借錢給它的那些機構，因為害怕這個謠言萬一是真的怎麼辦，他們立刻決定，好，那我今天先不要借錢給它好了。

安全第一。結果呢，這間原本資產其實大於負債，根本沒打算要破產的公司，就因為今天借不到現金來付帳單，在短短24小時內。沒錯，它就真的破產了。這就是恐慌最可怕的地方，謠言本身直接製造了破產的這個事實。這是一個極速放大的惡性循環啦。哇，所以如果你是決特者，你心裡想的是，我還沒有看清楚全貌，這間公司的財報還沒出來，我再等一個禮拜好了，等我確定它真的有系統性風險，我再出手。

[09:10]

這時候，氧氣早就已經會抽乾了。你為了追求那額外20%的確定性，你花費的那個時間，會讓夥事直接從一個房間蔓延到整條街。等到你覺得，好，我現在數據終於足夠了，我百分之百確定這是一場大危機的時候。你需要投入去救火的資源，早就比一開始大上十倍，甚至百倍了。完全正確，在完美的資訊到來之前，體系已經先一步崩潰了。這就是為什麼在危機裡面，等待的代價永遠遠遠高於行動的代價。

這其實完全可以對應到我們一般人的生活場景耶。假設你帶領一個核心專案好了，你發現最重要的客戶最近一兩週，態度突然變得很冷，回信也變慢了。這個大家應該都有經驗。對呀，這時候你腦中的警報器其實已經響了，但資訊很不充分嘛。很多經理人的直覺就是，可能對方的資金比較忙啦，我再觀察一下好了，等我有確切證據，證明他們真的不滿意，我再去處理。結果呢？通常等你收到所謂的確切證據的時候，那已經是一張解約通知單了。

真的，或者是團隊裡有人怪怪的，你硬要等確切證據，等到的就是離職單。在危機處理裡面，你必須在只有六七成把握的時候，就強迫自己出手。所以幫大家整結一下這一段，在危機裡，等待本身就是最昂貴的成本。你等得越久，收拾殘局的代價就絕對越大。沒錯，那這就逼著我們去面對這套決策框架裡更殘酷的第二層跟第三層勇氣了。第二層勇氣就是，你要能接受所有攤在面前的選項都很爛。那第三層呢？

第三層是，做完決定之後，你要能承受被罵。這真的很違反人性耶。我們一般人做決定通常都是為了追求一個好結果嘛。但是在這場危機的巔峰，特別是在2008年9月，雷曼兄弟倒閉的那個週末，那個決策室裡面從來就沒有所謂的好選項。那個週末真的是現代金融史上壓力最大的一場密室協商。不過在這邊我必須先澄清一件事，關於當年為什麼會讓雷曼兄弟倒閉，作者在書裡面其實花了非常大的篇幅去解釋。

[11:30]

嗯，他主要的說法是因為聯準會缺乏法律授權嘛。而且雷曼當時沒有足夠的優質抵押品來換取緊急貸款。對，這是書裡的視角，但這裡必須向正在收聽的你插播一個極度重要的聲明。這個決定啊，至今在經濟學界、政界、甚至當年的華爾街高層之間，依然存在了極大的爭議。沒錯，非常多經濟學家巧略質疑這個說法，認為當時其實是有操作空間的。所以我們今天在這裡絕對不評家誰對誰錯，也不選邊站。我們要看的，純粹是那個會議室裡面的決策結構到底有多令人自信。

對，你試著把自己放進那個只有幾十個小時倒數計時的房間裡哦。你的右手邊是法律的鐵腕，如果你違法動用納稅人的錢去救一家充滿毒性資產的私人銀行。你就會引發極大的道德風險。你等於告訴全天下，銀行可以隨便亂搞哦，反正最後政府都會買單。但你的左手邊呢，是深不見底的懸崖。如果你放手讓他倒閉，他所牽連的全球金融合約，一般企業的發新系統，可能會在下週一的早晨全面凍結。這就是一個完美的雙輸局面啊。

你救了華爾街，一般民眾會恨你，政客會把你撕碎。那你放任他倒閉，一般民眾的退休金和工作會跟著蒸發，大家還是一樣會恨你。這就是決策最高階也最真實的面貌，不管你選哪一個，都不會有人給你鼓掌的。在制高點上，用完美的邏輯來檢討你當時為什麼這麼蠢。沒錯，面對這種怎麼做都錯，而且一定會被罵的局面。一般人的防御機制其實就是癱瘓。就會把手放開，心想，既然選項都這麼爛，那我就再開啟個會好了，再研究一下。

把決定權往上推，或者就讓市場自己去決定吧。但正正是這本書給出最痛的一個領悟耶。在危機之中，不做決定，本身也是一種決定。而且因為不作為而引發的連鎖粉印，通常會是所有選項裡面最失控也最爛的那一個。真的，你根本沒有時間去尋找一個完美的答案。你只能在幾顆爛蘋果裡面，憑藉你手邊有限的資訊，挑出一顆你認為毒性稍微弱一點的，然後硬咬下去。所以用白話文來複述這段的核心，做困難的決定，從來就不是在找完美的答案。

[13:58]

而是在一堆爛蘋果中挑一個比較不爛的吞下去，然後準備好被罵。這份坦然啊，真的才是這份回憶錄最寫實的價值了。不過，在你吞下爛蘋果之後，作者其實做了一件徹底打破傳統的事情。這也是這套決策如急的最後一塊平圖。你說的是透明度，對吧？沒錯，在過去幾十年，美國聯準會的主席們幾乎都有一個不成文的默契，就是把神秘感當作一種政策工具。哦，對，以前他們公開發言的時候總是刻意用那種極度晦澀，充滿型話的超長句子。

為什麼？因為他們認為，如果把話說得太白，市場可能會過度反應。所以讓大家聽不懂反而能保持央行的那種高高在上的微信。開始你看哦，在這場危機裡面，這位看似內向甚至作證會緊張的學者主席，他卻開始定期召開記者會。他甚至破天方的上熱門電視節目接受展訪耶，然後跑到美國各地去舉辦公開的座談會，就是用大白話向一般民眾解釋，聯準會現在到底在幹嘛。很多人的直覺可能是，如果是為了穩定軍心，把門關起來，裝作一切都在掌控中，這不是比較符合一般危機處理的邏輯嗎？

為什麼要主動把自己的底牌跟難處攤在陽光下？對啊，為什麼？因為在一場以信心崩潰為核心的危機裡面，不透明本身就是最大的風險，就是最致命的燃料。人類的大腦其實有一種保護機制啦。怎麼說？當我們面臨威脅，卻又不知道那個掌舵的人到底在做什麼，不知道他的意圖的時候，我們的本能就是會往最壞的方向去猜測。哇，這真的非常精準。這就像在公司裡面，如果最近業績嚴重下滑，整個辦公室氣氛很低迷，結果老闆一整天都把自己跟高階主板關在會議室裡面，門窗緊閉，一句話都不跟外面說。

[15:59]

外面的員工絕對不會覺得說，哦，老闆正在冷靜地解決問題，對不對？絕對不會。大家私底下的群組肯定已經在傳，完蛋了，完蛋了，公司下個月一定發不出薪水，準備要大裁員了。沒錯，當大家都在恐慌的時候，如果你作為領導者選擇什麼，你其實就是把解釋權直接拱手讓給了恐懼。主動站出來，用白話文解釋你的決策，你的意圖，甚至坦承你的無奈，這絕對不是軟弱。而是截斷恐慌蔓延的強制手段。所以這一段的總結就是，當大家都在害怕的時候，你不說話，大家就會往最壞的地方想，把話說清楚，就是安定人心的第一步。

真的，那我們今天其實從這場震驚全球的金融海嘯裡面，出離了所有那些複雜的經濟學公式，只專注探討了在極限狀態下的決策結構。現在，讓我們把今天的這三個核心重點收攏起來。好，第一點，他為這場危機準備了30年，在極端不確定的情況下，扎實的準備絕對比虛無的氣場更有用。第二點，所謂行動的勇氣，是在資訊不足，所有選項都很爛，而且你清楚知道做完一定會被罵的時候，依然願意承擔責任做出選擇。

第三點，永遠記住，不做決定也是一個決定，而且通常是最爛的那一個。現在，聽完這次的解析，我們想邀請正在聽節目的你，把這個決策結構直接套用到你目前的生活或者是工作上。沒錯，現在就仔細檢視一下你的代辦事項。是不是有一個重要的專案，或者一個卡關很久的人事問題，又或者是一個重大的指牙轉換，你已經拖延了非常久。你不斷在心裡告訴自己說，啊，我還不能做決定，我需要等更多的資訊，我需要再觀察一下風向。

[18:02]

請你在心裡非常誠實地問自己這個直擊靈魂的問題。如果我在等兩個禮拜，我真的會多知道什麼能徹底翻轉局面的關鍵資訊嗎？如果你的答案是，其實好像也不會多知道什麼，那麼今天就做決定吧。因為，在你覺得自己已經準備好之前，時間早就已經悄悄替你做出了那個最爛的決定。

[00:00]

公平待人等於每個人用同一套標準。而這是最糟的管理建議之一。蓋洛普訪談了八萬名主管之後發現，最好的主管其實對每一個人都不一樣。哇，這句話聽起來就是非常刺耳誒。他幾乎是直接挑戰了我們從小到大對於職場公平的那條底線。真的。但今天我們這趟深入探討，背後的數據基底是非常驚人的。我們手上的資料是蓋洛普花了超過二十年的時間做的一場規模空前的研究。嗯，就是那份後來集結成首先打破一切常規的龐大文獻嘛。

沒錯。他們調查了超過一百萬名員工，而且深度訪談了八萬名主管。這群研究人員做這麼龐大的工程，其實只為了一個很純粹的任務。他們要把世界上的最好的主管，跟一般的主管，放在天平兩端，去找出那個決定性的差異到底在哪裡。而最讓人覺得，有點倒臭一口氣的地方是，這八萬名頂尖主管每天在做的事，跟我們在商學院教科書上背的那些黃金法則，常常是完全相反的。所以今天我們要帶你直接走進這份數據的深水區。

對，我們要拆解這些顛覆常規的做法，看在背後那套無懈可期的邏輯。我們先從這百萬份問卷裡面最具震撼力的一個底層發現開始說起。應該是關於員工為什麼離職的那個數據吧？對，我們常常有一種迷思，就是覺得員工的留任率啦，滿意度啦，主要是看這家公司的硬體或光緩。比如說，總部的福利好不好，年終發幾個月，但蓋洛普把數據交叉比對之後發現，這些公司整體政策跟員工願不願意賣命，關聯度其實低的可憐。

真正決定生死的，是他跟直屬主管的關係。為了讓這個概念更具體，你想像一下，你現在在一家跨國大企業，同一家公司同樣的薪資結構，休假制度，甚至茶水間的免費燕麥奶都是同一個牌子喔。但是A部門氣氛死氣沉沉，流動率極高，HR每天都在幫他們找新人。可是隔了一道玻璃門的B部門，向心力卻超強，沒人想轉掉。這唯一的變數是什麼？那個在玻璃門後面決定一切的關鍵變數，就是帶領那個部門的主管。

[02:28]

這份數據赤裸裸地告訴我們，我們以為我們是在為一家公司工作，但實際上我們是為一個人在工作。我們先停一下，把這個核心概面用一句白話文重新復甦一次，這對你非常重要，也就是說，人離開的從來都不是那家公司，而是他的老闆。這句話的重量其實很驚人。如果你現在正好是一位待人的主管，這份資料等於同時給了你一巴掌，但也給了你一顆定心丸。壞消息是，你再也不能躲在什麼公司制度太僵化這種結構後面了。

但好消息是，在你帶領的那個10人或20人的小團隊裡，你能創造的改變遠遠比你以為的還要巨大。既然主管是生死的絕對關鍵，那這8萬名最好的主管到底做了什麼與眾不同的事？研究歸納出四個完全違反直覺的關鍵行為，資料裡叫它四把鑰匙。我們直接切入第一把鑰匙，選才看才幹，不看經驗。要注意哦，Gallop定義的才幹跟履歷表上的技能是兩回事。對，他們把才幹定義為一種會重複出現的思考、感受或行為模式。

這聽起來越來越學術，其實拉到大腦神經科學來看，它指的是你天生的一種傾向，一條阻力最小的神經路徑。舉個具體的職場場景，有沒有遇過一種同事，他就像個人肉CRM系統，不僅記得住所有客戶的名字，連對方半年前提過的小孩歲數都記得清清楚楚。有，或者另一種人，看到亂七大招的報表，大腦的自動反應就是很興奮，非得把它們整理成系統不可。沒錯，這就是才幹。Gallop的主創很強硬，技能是可以教的，你可以花三天教員工一套新軟體，但才幹不行。

你永遠沒辦法把一個天生對情緒遲鈍的人，訓練成能敏銳察覺會議室氣氛的人。這就直接連到了一個非常順理長章，但又極度危險的第二把鑰匙。定義成果，而不定義步驟。傳統主管最愛做的就是建立一套完美的SOP，然後緊迫盯人。但最好的主管是把成果定義清楚，然後放手讓每個人用自己的路徑去達成。對，他們不會去規定你每一步該。等一下，我必須在這裡非常嚴肅的質疑這個論點。如果主管對每個人都不一樣，讓大家用自己的路徑做事，這在團隊眼裡難道不就是赤裸裸的偏心嗎？

[05:10]

呃，這聽起來確實很像。如果A員工可以用非正式溝通搞定客戶，B員工習慣用嚴謹的數據報告，你不規定統一的步驟，對其他員工來說怎麼會公平？這不會造成各做各的大混亂嗎？這是一個非常犀利的抗拒，任何有經驗的經理人第一次聽到都會有這種質疑。但我必須正面回應你，這絕對不是偏心，更不是讓員工像無頭蒼蠅一樣隨性。事實上，這種管理方式要求的一致性比一般那種微觀管理還要高出十倍。

既然不要求步驟，那這個極高的一致性，極高的一致性到底在哪裡？在於目標。最好的主管死守的底線是，成果要極度一致，但路徑不必一致。這就像是在用Google Maps導航一樣。導航，怎麼說？主管的整院是輸入極度明確的目的地，比如說，這機的業績必須達到五百萬。這就是絕不妥協的成果。但是，既然我們前面說，每個人的才幹不同，通往這個目的地的最佳路線本來就不一樣嘛。我懂了。

所以如果強迫大家用同一個步驟，就等於逼迫所有人用同一種才幹工作。完全正確！如果你逼一個天生擅強用圖表思考的人，非得讀純文字財報。這就像導航明明發現前方塞車，你卻死不讓他切換到另一條高架橋一樣。這是對天賦最大的浪費。這樣解釋就通了。成果一致，但路徑各自發揮。不過當然要補充一個例外，如果工作涉及醫療安全、公安或法規準缺度，那步驟還是必須統一的，不能隨便發揮。對，那不在我們討論的範圍。

但如果我們允許員工用自己的方式工作，就一定會遇到第三把鑰匙，聚焦優勢不修補弱點。這恐怕是最違反直覺的一條。真的，一般人都覺得要補強弱點嘛。國文好數學差，那當然是趕快去補數學啊。但書裡有一句非常經典的話，我必須念給你聽。人不會改變太多。不要浪費時間去放進沒有的東西，試著把已經在裡面的東西引出來，那已經夠難了。哇，這句話簡直是給喜歡當拯救者的主管一記當頭棒喝。但我們在這裡絕對要拉起封鎖線，澄清一個誤解。

[07:35]

聚焦優勢絕對不是叫你不用管弱點，放任員工的缺點擺爛。當然不是。如果一個才華洋溢的工程師，常常寫出有安全漏洞的程式碼，或者頂尖業務對內部同事非常粗暴，這些弱點是絕對不能被忽略的。所以弱點必須被管理，而不是修補。你可以找個細心鬼卯的搭檔跟他互補，或是設計一套流程繞過去。甚至最直接的，把這個人放在那個弱點根本不重要的位置上。說到放在對的位置，這完美銜接了我們的第四把鑰匙，找對位置而不是往上升。

想像一下組織裡最常犯的錯，你部門有個超級業務，業績連續拿第一，公司為了獎勵他就把他升遷變成業務部主管。結果通倉是一場災難，因為自己把東西賣出去，跟教導別人，處理別人情緒去把東西賣出去，這根本是兩種完全不同的才幹。用力深度的分級制度，讓一個人在他擅強的位置上，能夠不斷升級他的頭銜跟薪水，不用鋪被離開去當主管。就像書裡說的，英雄有很多種，不是只有主管那一種。資訊量有點大，我們停下來用一句話總結這四把鑰匙，也就是說，最好的主管是把精力花在挖掘員工天生的優勢，給定明確成果或放手讓他們自己走路，並且讓他們在最適合的戰場上升級，而不是把每個人都改造成標準品。

這個總結非常到位，但現在實務上的問題來了。如果好主管的行為這麼難以琢磨，那我們該怎麼測量一個團隊到底好不好？為了這點，蓋洛普篩選出了著名的Q12，也就是12個問題。這12題跟團隊的生產力，留任率有著驚人的正相關。這點，這點是驚人的正相關。這裡請你務必專心聽，因為這12題不是隨機的問卷，它是一座山，分成四個營地，而且最關鍵的是，絕對不能跳跡。沒錯，我們從山腳下的基地營開始。基地營的核心是，我能得到什麼？這裡只有兩題。

[09:45]

第一題，我知道工作期待是什麼嗎？第二題，我有做好工作需要的工序嗎？蓋洛普強調，這兩題如果不滿足，後面十題全部沒有意義。想像一個場景，你是一個剛進公司的設計師，連今天要教什麼圖都不清楚，軟體賬號都還沒開。這時候主管跑來跟你大談公司改變世界的願景，你會有什麼感覺？只會覺得淘氣煩躁，因為在基地營，員工只想知道你到底要我做什麼，然後給我工具把它做出來。對，滿足了基地營，我們才往上走到第一營。核心是我付出了什麼，包含我能發揮所場嗎？

還有，過去七天有人肯定我嗎？過去七天？在美是有保存旗艦的嗎？沒錯，蓋洛普發現，七天就是極限。如果你習慣把肯定留到年底績效考核才說，那早就發黴了。這點真的很值得警惕。接著我們來到第二營。核心是我屬於這裡嗎？包含我的意見算數嗎？同事有智力把工作做好嗎？還有，在工作中有一個很好的朋友嗎？也就是爭議最大的第十題。我知道你代表質疑方，你一定有話要說嗎？我當然要嚴肅質疑這題啊。這題當初被罵翻了吧？職場是在做事的，不是來交朋友的。

員工有沒有好朋友跟公司績效到底有什麼關係？這聽起來太不專業了。你的質疑非常合理。這也是傳統商業界的邏輯。但蓋洛普用龐大數據反擊了這個質疑。他們的回應很簡單，資料就是這樣顯示的。他們試過把這題從模型裡拿掉，結果預測團隊績效的準確度，立刻出現斷崖式的下降。就算數據是這樣，那集成邏輯是什麼？為什麼有朋友會提升績效？因爲心理學上的安全感，如果團隊裡有你好有的朋友，當專案面臨崩潰，或者週末臨時要加班，你會為了不讓朋友失望而願意多做一點。這種自發性的投入，永遠不會寫在任何一份KPI報表上。

[11:55]

哦，我懂了。為了兄弟挺一把的動能，確實是無法量化的。當前三個營地都穩固了，我們才到達第三營。我們怎麼一起成長？也就是有人談我的進展嗎？我有在學習嗎？在這裡，我必須明確指出很多主管最常反的自命錯誤。很多人的失敗就是從第三營開始做。他們狂辦教育訓練，談偉大願景，講公司實命。但轉頭一看，團隊請其實還卡在死氣沉沉的基地影。員工心裡想的是，我根本不確定你到底要我做什麼。這根本是在流沙上蓋摩天大樓嘛。我們再用簡單的話總結Q12的順序。團隊建設是一座山，在確認員工清楚你要他做什麼之前，千萬不要空談願景。聊到這裡，我們已經把這份龐大研究的核心拆解完了。在收尾之前，我們把今天整集被三個重點，各用一句話附數一次。

加深你的記憶。第一，員工離開的從來不是公司，而是直屬主管。第二，最好的主管要求成果極度一致，但允許每個人跋成目標的路徑完全不同。第三，團隊建設是一座山，在確認員工清楚你要他做什麼之前，不要空談願景。知道了這些，我們希望你不要只聽不練。今天請你接受一個具體的挑戰。從Q12裡面挑出最基礎的三題。像是，我知道期待是什麼嗎？我有工具嗎？我每天能發揮所長嗎？用匿名的方式去問你的團隊。

請你做好心理準備。因為通常答案會非常難看，甚至讓你覺得很挫折。但請記住，這份難看而且刺眼的答案，正是你現在作為主管，最需要的一份真實資料。請你做好心理準備。

[00:00]

那個，想像一下，你今天手機關機飛到外地休假整整一週。這段期間，你的團隊遇到一個大客戶提出極度不合理的退費要求。或者說，採購部門遇到一個採在灰色地帶，但是能幫公司大省成本的供應商報價。在完全沒有你點頭，甚至根本找不到你的情況下，他們會怎麼做決定。我跟你說，這個問題的答案，就是你這家公司的真實樣貌。今天，我們要透過C裡谷知名投投奔Horowitz的著作，也就是你所做的就是你是誰這份資料，來拆解這個殘酷的真相。

講白了，對於每天在深准線上掙扎的企業來說，這種場景實在太遙遠了。我們每天一進辦公室，就是拼死拼活拉業務，趕出貨，抓產線良綠。企業文化這種聽起來很虛無飄渺的東西，是大企業吃飽太閒，為了招募才搞出來的公關名詞吧。我們這種小公司哪有那個閒功夫去管員工腦袋裡到底在想什麼。這種把文化當成吃飽撐著才能做的額外工作，其實正是多數經理人最大的盲點。這次深度探討的任務，就是要直接打破這個迷思。我們不談空泛的理論，而是要透過四段極端的歷史處境，為你萃取出三個今天就能直接插在團隊上的硬核機制。我們直接切入這份資料的第一個核心概面。你的文化就是你不在房間裡的時候，你的團隊怎麼做決定。

按照你這個定義，那文化既不是我們印在員工手冊上的規章，也不是我每個月在樂會上精神喊話的願景。那些東西可以說是毫無意義。如果你對外宣稱公司最重視極致的客戶服務，但到了月底結算，你私底下卻把再高額的獎金發給了那個業績最高即便它的客訴也最多的業務。那你的企業文化就是業績至上，沒有任何模糊空間。我用創投的視角給你一個最現實的類比。牆上的價值觀就像是新創公司的募資簡報。每一個人都會有任何財務資格。

那些東西可以說是毫無意義。如果你對外宣稱公司最重視極致的客戶服務，但到了月底結算，你私底下卻把再高額的獎金發給了那個業績最高即便它的客訴也最多的業務。那你的企業文化就是業績至上，沒有任何模糊空間。我用創投的視角給你一個最現實的類比。牆上的價值觀就像是新創公司的募資簡報。每一個人在上面都寫著自己要改變世界。但是德行，也就是團隊實際的行為，是你的燒錢率。它冷酷地揭露了你實際上把資源跟獎勵砸在哪裡。

[02:35]

可是每一家公司不管是大財團還是街角的鐵工廠，牆上絕對都貼著誠信、刻骨優先、持續創新這幾的大字。難道這些白紙黑紙的宣誓，在管理上真的有什麼？這一點用都沒有嗎？價值觀是你相信什麼？而德行是你做什麼？你想想看，這世界上有哪一家公司會公開宣稱自己不重視誠信？絕對沒有。所以我們重視誠信這句話是一句完全無效的廢話。它無法在任何關鍵時刻幫你的員工區分出應該走哪一條路。真正的德行必須具備強烈的排他性。比方說我們不再不確定的時候說應該可以，這才是一個實質的德行。

這個例子很具體。它能讓員工在面對客戶強勢逼問交期時，即使承受巨大的吊單壓力也會吞向口水，做出我們必須確認後才能答覆的具體選擇。沒錯！這樣講好了，讓我用最白話的方式統整一下。如果一句話不能讓你的員工在某個具體的壓力時刻做出跟別人不一樣的選擇，那它就只是牆上的裝飾品。既然裝飾品沒有用，那我們到底該怎麼把真正的標準強制植入團隊的腦袋裡？畢竟我不可能無時無刻盯著每一個人。

這份資料提出了一個極度強大的機制，叫做震撼性規則。這必須是一條讓人一聽就扔住，甚至覺得莫名其妙，逼得他必須主動開口問為什麼的規則。接下來這段推導非常重要，我們大概會花三分鐘的時間把它講透。我需要一個具體的運作場景。這種莫名其妙的規則聽起來反而會降低我團隊的運作效率吧。看看亞馬遜是怎麼開會的。亞馬遜內部有一條鐵律，絕對禁用投影片。所有會議開始前，所有人必須安靜坐在位置上，默讀一份由完整句子組成的六頁備忘錄。

[04:39]

等等，一群年薪千萬的高階主管坐在會議室裡，不講話，安靜看紙本資料看了20分鐘。這完全違背了鄉葉世界對高效率溝通的想像。他們到底為什麼要這樣做？你剛才問了為什麼？這就是這條規則發揮作用的瞬間。亞馬遜的答案是，條列式的投影片可以藏住鬆散不連貫的邏輯。你在投影片上放兩個黑點，一個寫第三季業績下滑，一個寫競爭對手推出新產品。講者可以靠著口才隨便糊弄過去。但如果你被逼著寫成有主詞動詞的完整句子，因果關係一旦薄弱，立刻就會在紙上暴露無遺。

亞馬遜邀的文化是嚴謹的深度思考。我好像懂了。也就是說，與其我每個禮拜五開會都在那邊拍桌著吼著叫業務團隊想清楚再報告，我不如直接逼他們把提案寫成完整的段落。文件寫不出來的痛苦摩擦力本身就會強迫他們思考。不只這樣，這條規則最可怕的地方在於他的自我繁殖能力。這就是他的傳遞機制。想像一個剛報到的新人，帶著他熬夜製作的精美投影片走進會議室，卻發現所有人都在低頭看紙本。他一定會受到強烈的文化衝擊，然後轉頭問旁邊的老員工說，為什麼我們不用投影片。

這就是時候，那個老員工就會把剛才那套關於深度思考與邏輯的標準直接告訴這個新人。這就是最完美的文化傳遞。不是老闆在台上拿著麥克風碎碎唸，而是每一個新人因為感到震撼而主動提問，讓這條規則教他一輩子的思考標準。那，讓我用最白話的方式總結這一段。也就是說，你要刻意設計一條奇怪到讓人忍不住發問的方式。忍不住發問的規定。當他們主動得到答案的那一刻，你的文化就自重植入他們腦袋了。

[06:40]

但這份資料最反直覺的地方在於，為了證明這些機制的極限，作者刻意避開了現代商業案例，轉而帶你去研究海地革命的杜喪，建立蒙古帝國的成吉思汗，日本武士道，甚至是在重刑犯監獄裡領導幫派的沙嘎芬火。這正是我看這橫資料是最少吐槽的地方。既然我們談的是現代企業管理，去翻幾百年前的歷史故事，或者看監獄幫派怎麼運作，這跟現代商業的邏輯差太多了吧？這真的有參考價值嗎？其實企業案例太容易陷入存活者偏差了，因為某家科技巨頭去年賺了幾百億，媒體就會把他們辦公室放免費零食，帶寵物上班都解讀為成功的關鍵。

但在歷史的極端處境下，條件惡劣到了極點，像是杜喪要帶領一群剛被解放的奴隸起義對抗歐洲強權，或者沙嘎芬火在充滿暴力的監獄裡領導幫派。在那種環境裡，你沒有年終獎金可以發，沒有任股權可以分。確實，在沒有任何實質利益驅動的情況下，你唯一能用來驅動整個組織，防止他們互相殘殺的工具，就只剩下文化。所以這些極端案例播出了所有商業公關的包裝，讓機制的運作無所遁形。我們來看看海地革命的杜喪。

他面臨的挑戰是，要把一隻習慣被鞭子恐懼支配，充滿暴富心的努力暴民，轉變成能思考，有紀律，還能打敗拿破崙軍隊的鐵軍。如果我今天接手一個爛壇子，團隊士氣涵散又充滿壞習慣，我能從他身上學到什麼機制？他的關鍵機具出乎所有人意料，他沒有推翻一切舊有制度。相反的，他保留了舊有種植原文化中運作良好的部分，也就是極度嚴格的勞動紀律。然後他設立了一條震撼性規則，絕對禁止士兵搶劫，並強制要求已婚軍官，必須對婚姻忠誠。

[08:49]

這群人剛推翻了壓迫他們幾十年的奴隸主，第一直覺難道不是大肆搜刮跟暴富嗎？為什麼不讓他們徹底釋放，反而管起他們的婚姻跟私生活？這是非常深刻的人性考量。如果你把舊有體制全部砸碎，人們會瞬間失去所有的社會參照點。當人類失去參照點，感到極度迷惘時，他們不會去擁抱你那套高尚的心願景，而是會恐慌地退回最原始最野蠻的本能反應。杜桑神知，一直靠燒殺擄掠綠維持士氣的軍隊，是不可能建立互信的。禁止搶劫跟約束私生活，是為了在一個毫無信任基礎的廢墟中，強行建立起我們是文明軍隊，不是暴民的文化底線。

我用白話附述一下這個概念。改變團隊習慣要少而重，絕對不能多而輕。一次改太多，等於什麼都沒有改。這直接戳中很多空降主管的死靴。新官上任三把火，一來就頒布十幾條新規定，想把前任的文化徹底洗掉。結果團隊失去熟悉的運作節奏，直接陷入癱瘓。最後大家私底下還是照原本的習慣做事。那我們接著看另一個極端，陳吉思汗。他建立的是史上最大的連續陸地帝國，但他用來驅動這個龐大戰爭積蓄的文化機制極度冷酷且有效。

在當時那個血統跟部落階級決定一切的時代，陳吉思汗設立了一條震撼當時所有人的規則，他不看你的出身。他把所有被征服部落的人全部打散混鞭，純粹依教戰功來決定誰能晉升。這種做法在古代風險極高吧？把剛剛還在跟你廝殺的敵人納入軍隊還要給他們全力嗎？不怕他們叛變嗎？是指把你放在一個剛被打敗的部落士兵鞋子裡思考。你的部落被滅了，你預期自己下半輩子就是個奴隸。但陳吉思汗站在你面前告訴你，只要你能在戰場上殺敵，你就能帶領我的一支小隊。

[10:59]

他透過這個機制，瞬間劫持了這些戰敗者的忠誠。因為他提供了這些人在舊社會永遠得不到的東西，也就是純粹看實力的階級流動。這樣講好了，這段推論背後的核心就是，在團隊管理中，你晉升誰比你嘴上說什麼漂亮話都還要響亮。因為升遷名單是一個公開的，不可否認的，而且帶有實質利益分配的強烈信號。非常精準，如果你天天在公司喊著重視團隊合作，最後卻生了那個搶盡功勞，把同事當墊腳石的孤狼，你的文化就是不折手到往上爬。你的升遷名單就是你最真實的企業文化白皮書。

那回到領導者本身，這些極端機制的建立，是不是也需要看老闆本人的特質？這份資料特別提到，無論是日本武士道把榮譽跟死亡代價綁在棋，還是Saga Sengor在監獄裡強制幫派分子每天讀書，公開檢討自己的性格缺陷，這都是因為他們親屬自己的處境與弱點。機制的建立，必須與領導者本人的真實特質相容。必須與領導者本人的真實特質相容。如果你本身就是個極度急性子，想到什麼就要立刻看到結果的創辦人，卻硬要在公司推行溫和、緩慢、講求共識的文化，你的團隊三週內就會看破你的手腳。

那急性子的資管該怎麼辦？總不能放任自己暴衝吧？正確的做法是用硬核的機制來補足你的性格缺點。例如，設計一條所有超過百辦的預算決策，強迫隔夜再批的規則。這條規則本身就承認了你的急躁，並用機制來保護團隊不被你的直覺誤導。這些邏輯推導聽起來都無懈可及。但我們回到最現實的層面。我每天一進工廠，要看現金流財報，要抓產線良率，要應付隨時會爆發的客訴，我還要趕各個鑽腕的死線。

[13:04]

如果今天有一個超級大客戶，威脅說如果不立刻出貨就要抽單，但我手上的這批貨就是有2%的微小瑕疵。你難道要我為了一個虛無縹渺的品質至上文化，去犧牲整家公司的現金流，讓所有員工下個月領不到薪水嗎？說實話，我真的沒有餘意去另外抽時間經營這種文化。你剛才這段話完美示範了這份資料中最容易被誤解的地方，也是所有經理人最大的盲點。聽好了，文化從來就不是你可以另外抽時間有餘意才去經營的東西，文化是你每一個決定的殘留物。

殘留物，如果我不牽合放行那批有瑕疵的火，公司就倒了，這種生死存亡的決定跟文化有什麼關係？關系在於，如果你為了解決眼前的現金流，走進品管部門，逼著主管放行了那批瑕疵品，就在你簽字做出這個決定的當下，你的切文化就已經被徹筆重塑了。你給整個團隊留下了一個無比心息的殘留物，那就是在清錢跟業績面前，品質是可以妥協的。你不能一邊做出違反文化底線的決定，一邊幻想下個月辦一場員工共事營，發幾封內部信件，就能把這個裂痕修補回來。

聽說，文化不是你在順盡時喊的口號。文化是你在痛的時候，願意付出多少代價去堅守的底線。一旦我妥協了那2%的瑕疵，從那天起，我的文化就是妥協。我們準備為今天這趟深度探討收斂出三個你可以帶走的重點。我用一句話分別複數一次。第一，關於定義。你的文化不是牆上的標語，而是當你不在房間裡時，團隊所做出的決定。第二，關於德行。價值觀不會改變行為。只有那些能讓人在壓慮下做出艱難選擇的德行才有用。

[15:06]

第三，關於傳遞。設計一條震撼性規則，逼迫新人主動問為什麼，讓機制自己去教導新人。面對這種無法閃躲的現實，聽完這些底層邏輯，我們現在立刻能做什麼？放下你的手機，仔細檢視你現在的團隊運作。找出一個目前正在發生，而你一直為了顧全大局而默許的最糟行為。也許是某個王牌業務對助理態度惡劣，也許是跨部門會議上用無止境的推諾責任。在這週之內，針對這個具體的行為，明確且強硬地表態一次。

其實，回到我們一開始設定的那個休假場景，你一直很想知道你不在場的時候團隊會怎麼做。答案已經很明顯了，就是看看你在場的時候你容忍了什麼。請保這句話磕在腦海裡，因為你容忍的最糟行為就是你真實的企業文化。

[00:00]

多數人的問題不是不夠努力，是你同時在推二十張骨牌，每一張都推一點點，所以每一張都倒下去耶，哇，這句話，這句話真的是一針見血，對吧，所以這就是我們今天這場對話，想要為你解開的難題，如果你現在正帶著耳機通勤，或者是在捷運上，腦袋裡塞滿了等一下進辦公室要開的會，信箱裡那個幾百封未讀郵件，還有各種主管，同事傳來的瑣碎訊息，沒錯，你一定覺得快窒息了吧，我們這次的深入探討，就是要幫你在這片焦慮的汪洋當中，找到那張能推倒一切的最大骨牌，嗯，而且我覺得我們一開始要先跟聽眾釐清一下，我們今天探討的素材，就是，最重要的是只有一件這本書嘛，對。

他的作者Gary Keller，他絕對不是什麼坐在辦公室冷氣房裡空想出來的那種理論家，絕對不是，他其實是一家房地產巨頭公司的共同創辦人，你想想看，這家公司底下有幾萬名每天要在市場上廝殺的業務員，所以這套方法完全是從一個龐大混亂，而且極度要求績效的銷售組織裡面針刀針槍摸索出來的破局法則，這點真的太關鍵了，因為我們其實聽過太多那種就是所謂的理想化時間管理術，對，就教你把筆記本畫得很漂亮那種，對，但那在真實世界根本不管用啊，那麼如果我們回到實戰現場，Gary Keller，這套兵法，他最核心的出發點到底是什麼，其實整個法則的核心呢，就只建立在一個句子上，書裡面把它叫做聚焦問題，聚焦問題，對，請你仔細聽好這個問題哦，他是這樣問的，我能做的最重要的一件事是什麼。

[02:00]

做了它，會讓其他事變得比較簡單或者根本不必做，等一下，這聽起來很耳熟啊，是嗎，這不就是我們平常在辦公室裡講的那個優先順序嗎，嗯哼，就是在代辦清單上12345然後挑出一件最重要的事做對吧，錯了，這就是多數人也是我們最容易犯的致命盲點，如果你只聽到前半句也就是最重要的一件事那聽起來確實只是普通的優先順序，嗯哼，但我現在要求你把焦點完全放在這句話的後半段，也就是，做了它，會讓其他事變簡單或者不必做，這後半句有這麼神嗎，它跟我們一般的優先順序到底差在哪裡，差異非常非常大，這句話啊，它其實非常殘酷的把我們選擇做什麼事的標準，從哪件事最急，完全切換成了哪件事有槓桿，槓，對，槓。

常常被那種急迫性給綁架，你要知道，有些事情確實很重要也很急，但它完全沒有槓桿效應，嗯，能不能帶我們進到一個比較具體的實戰場景，因為沒有槓桿，聽起來還是有點抽象，好，比如說你今天一進辦公室，就收到一篇語氣非常兇看的客戶客訴信，哇，那壓力超大，這急不急，非常急啊，重不重要，當然重要，因為你不處理客戶會發飆，甚至這個大客戶就流失了，但是你花了一個小時安撫客戶去查資料，然後回復完這封信之後呢，就解決啦，松了一口氣，表面上是解決了，這件事結束了，可是明天還是可能會有新的客訴進來哦，你明天還是得再花一個小時去救火，這，就是沒有槓桿，啊，我懂了，就是你做完這件事，它就只是做完了，對未來沒有幫助，沒錯，那如果有槓桿的，最重要的一件事，在同一個場景下。

[04:00]

是什麼樣子，假設你退後一度，你看了一下數據，發現最近這十幾封客訴，其實都是針對你們產品，同一個操作介面的問題，哦，找到源頭了，對，這時候，你的最重要的一件事，可能根本不是急著去回那封兇悍的信，而是去拉著工程團隊，客戶團隊，趕快建立一個自動化的常見問題系統，或者是直接把產品那個，產生客訴的漏洞給修好，沒錯，但你要知道，這件事做起來，可能要花你整整三天的時間，三天，可是這三天內客訴性，還是會一直飛進來，老闆可能會站在你後面問說，你信箱，為什麼積了那麼多信不回，你會承受極大的壓力，對啊，這就是大家不敢不去救火的原因，大家都怕老闆罵嘛，但是，你如果把眼光放遠，一旦你頂住這個壓力，把這個系統建好，從此之後會怎麼樣，每天的五件十件的客訴回復，就自動消失了，哇，以後根本必做了，是的。

這才是聚焦問題要做的目標，我們要找的，不是去撲滅眼前的那種小火苗，而是你要去拆掉那個，不斷製造火苗，的火爐，了解，所以我們在這邊先停下來，用一句白話，為你復數一次這個核心概念的檢查點，換句話說，不要問，現在哪件事最火燒屁股，你要問的是，做哪件事，可以順便把其他火都滅掉，甚至連火爐都拆了，完全正確，這其實就是一個尋找最大槓桿的過程，好，這個概念我完全同意，聽起來也很爽，但是身為代表廣大上班族的我，我要提出一個，非常現實的尖銳挑戰，來，你說，在物理學上這很完美，但是在真實的辦公室裏面這根本行不通啊，你想想，我的工作，或者現在正在收聽的你的工作，我們就是必須同時處理三個專案，嗯，隨時還要做的 或者是否做的 或者是否做的 或者是否做的 或者是否做的 或者是否做的 或者是否做的 或者是否做的 或者是否做的

[06:00]

所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以所以

你一直只做一件事或者是這個月我只能做這一件事其他事情我都放爛能都不是嗎當然不是真實的法則是在任何一個時間尺度上都有一件最重要的事你不是一輩子只做一件事你是此刻只做此刻最重要的那一件此刻只做此刻的一件可是這要怎麼在剛剛說的那種混亂中之行這里我們必須帶入書里面一個非常經典的異象叫做骨牌效應骨牌效應對在物理學上一張骨牌倒下所產生的能量其實可以推倒一張比它大50%的骨牌

哦所以它會越推越大沒錯如果你從一張只有兩英吋大的小骨牌開始推你猜推到第十張的時候會多大嗯大概桌子那麼大不到了第十張它已經有一個成人那麼高了真的假的這還沒完哦到了第十八張它就像比薩雪塔一樣高推到第23張它已經超越了巴黎的艾菲爾鐵套哇這太誇張了吧當然啦我們要提醒一下聽衆這是作者用來說明幾何級數爆發力的一個異象示意不是要你真的拿計算機去算那個精確的工程結構對抓個概念就好

但它背後的道理極度深刻你想想你要推到艾菲爾鐵套那麼大的目標你不需要也不可能直接去推它嘛你推的永遠只是眼前那第一張兩英吋的小骨牌嗯但我現在的問題是我桌上不是只有一張骨牌啊我桌上有二十張骨牌等着我推耶老板叫我推專案A客戶叫我推專案B我怎麼可能只看着那張兩英吋的骨牌這就是我們多數人每天累個半死的原因因爲你桌上有二十張骨牌所以你就試圖在同一時間把這二十張骨牌每一張都推動一毫米

[08:29]

對這就是我們每天在做的事每個都碰一點結果是什麼結果是你耗盡了所有的力氣卻沒有任何一張真正倒下也沒有產生任何連鎖反應Gary Keller有句真言說的極好他說成功是循序的不是同時的成功是循序的不是同時的對你必須排好順序然後在這個當下專注推導第一張所以這里我們再用一句白話來復述一次你不需要放棄其他所有事你只需要在現在這個當下全神貫注推導眼前這唯一的一張小骨牌讓他去撞擊後面的大骨牌

沒錯但是要做到這點其實很難因爲我們必須先戳破三個最害人的生產力謊言這三個謊言把你死死的綁在同時推二十張骨牌的輪回里好那我們就來直接對決這三個謊言第一個迷思我覺得這根本就是現在職場的標配叫做多工有效哦這個大家都覺得自己很會對啊我們一直被洗腦覺得高階人才就是要能同時處理很多事一邊聽線上會議一邊回LINE或Slack一邊還能順手改簡報這不是很有效率嗎科學研究毫不留情地打臉了這個環覺

怎麼說因爲人腦的運作機制根本無法同時處理兩些需要認知專注力的事情你以爲的同時其實是大腦在兩個任務之間進行極度耗能的快速切換快速切換對而每一次切換都會產生一種叫做注意力殘留的成本注意力殘留這聽起來像某種化學污染它對大腦的影響確實就像污染你想想看這個場景啊你正在寫一份極度需要深度的企划書突然通訊軟體跳出一個訊息同時問你說那個某某檔案在哪里對這抽長發生然後你就切換過去

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花了一分鍾找檔案傳給它然後再切換回企划書你以爲你只花了一分鍾對吧只是一分鍾的小事順手回一下而已嘛這有什麼影響大錯錯錯神經科學研究指出當你回到企划書的時候你的大腦其實有一部分還停留在剛剛的訊息上你會不自覺的想它爲什麼現在要那個檔案是不是老板得一下好看這就是注意力殘留哇研究顯示大腦平均需要23分鍾才能完全重新進入剛剛那種深度的專注狀態23分鍾所以多工的真相根本不是同時做兩件事

而是把兩件事都做得比較差這真的讓人急被發涼這等於是我們每天都在把自己撕裂耶一句白話復述這個謊言的破解多工不是超能力它只是在不斷打斷你讓你把每件事都做得很平庸沒錯那既然我不能多工好我學聰明一點我把早上的時間拿來把所有瑣碎的信件訊息行政雜事全部一口氣處理完等我下午桌子清空了我再來專心做那件最重要的一件事這樣總好了吧你這就直接踩進了我們的第二個謊言了又是謊言這個謊言叫做

以爲意志力隨時待命什麼意思你覺得只要你下定決心下午三點還是可以用意志力把最重要的企划案寫出來但真相是意志力不是一個插在牆上就有無盡電力的插座它比較像你大腦里的一塊決策肌肉或者是你手機的電池肌肉會疲勞電池會耗盡沒錯每一次你決定要先回拿封信每一次你克制自己不去划社群媒體每一次你在會議上思考怎麼回話這塊肌肉都在消耗哇所以它是有限的資人是的心理學上有個很著名的觀察法官在下午駁回假釋申請的幾率

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遠遠高於早上爲什麼下午的犯人比較壞嗎當然不是啊是因爲法官的決策肌肉疲勞了大腦爲了節省能量會自動選擇最安全最不需要思考的預設權項也就是拒絕哇這是一個非常驚悚的推論既然意志力士會耗盡的電池既然做決定會讓人疲乏那這跟我們找最重要的一件事的關聯在哪里關聯就在於順序你必須把最重要的一件事排在電池百分之百的時候對多數人來說這就是每天的早晨而且絕對要在你處理任何雜事之前所以不能先看信箱

絕對不行如果你把一天最好電力最強的早晨時段拿去回復昨晚的瑣碎訊息去開那種例行的流水賬早會那你真正重要的one thing永遠只能撿你大腦最疲勞品質最差的那份剩餘典禮這完全是本末導致對啊一句白話復述破解第二個謊言不要把最重要的事情留給最疲累的大腦最重要的是必須排在每天的第一順位沒錯可是這就引發了另一個嚴重的焦慮了如果我每天早上都只管那件最重要的一件事你老板的信都不悔

那我的生活和工作不就徹底失衡了嗎這就是第三個最顛覆的謊言所謂平衡的人生平衡也是謊言Gary Keller直接指出追求絕對的工作與生活平衡是一個迷思當你什麼都想兼顧什麼都給一點點時間的時候結果就是你什麼都只能做到平庸他提倡的叫做反向平衡反向平衡這聽起來很抽象是叫我們偏重一邊嗎你想想一下一個芭蕾舞者點着腳尖看起來非常平衡對吧對很優雅但如果你近看他的肌肉其實在瘋狂的

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着用微調過度修正平衡是個動詞不是名詞爲了達到左悅你在某段時間內必須極度傾斜你會讓你專注於工作這必然會讓你的生活暫時失衡然後你再刻意傾斜回來哦所以是一種動態的調整但是這里有一條絕對不可跨越的紅線請你務必嚴肅看待這件事這條紅線是什麼他嚴格強調工作可以長期失衡但個人生活不行爲什麼既然都是失衡這兩邊的本質有什麼不同差別在於彈性工作就像是一顆橡皮球專案搞砸了或者是錯失了一個客戶

只要你還在業界你掉下去彈起來機會總是可以再等你可以靠下一個專案補救確實是這樣但是家人的陪伴孩子的童年或者是你自己的健康這些東西是玻璃球玻璃球掉下去就睡了沒錯睡了就沒了你超過了孩子五歲的生日他就永遠不會再五歲了時間不會等你所以工作可以用長期的反向平衡來彌補但個人生活你必須平凡的拉回來這段話真的值得所有人停下來深思一句百話復述這第三個重點不要追求完美的平衡你可以爲了一詞大專案

讓工作暫時佔據生活但絕對不能把家人與健康的時間當作無限期的墊背說得非常好好現在我們理清了這些謊言也決定要專注了但實戰中當我真的要坐下來做那件最重要的事的時候會發生什麼事當你決定把早上最好的四個小時全部拿來推進那間有最有槓杆的one thing的時候你周圍的世界絕對不會平靜這就帶出了書中提到的生產力小偷生產力小偷對很多人都知道不會說不或者健康習慣差會影響生產力

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但我想特別深挖最少被討論卻最致命的一個小偷哪一個叫做害怕混亂害怕混亂這個說法很有趣這在說我們會有強迫症嗎呃你試想一下當你把自己關起來四個小時全力衝刺你的信箱會怎樣信箱一定會爆炸未讀訊息的紅點會累積到99家桌上的其他文件會堆積如山可能還有同事找不到我兒在群土里崩潰沒錯這就是專注必然的成本你不可能一邊全力推進那件能改變局勢的最重要的一件事一邊還維持桌子一層不染每個群組信息都秒回

所有專案都井然有序真的很難如果你不能忍受其他事情暫時亂成一團只要一看到未讀信息的紅點你就焦慮的想去點開那你就永遠不可能真正專注這真的很反直覺我們總覺得高效率的人是生活井井有條的一句白話附數如果你要專注推大骨牌你就必須閉上眼睛忍受旁邊那些小碎紙片暫時飛來飛去就是這個意思好 心態建立好了那具體到底要怎麼落實作者給出了解法叫做時間封鎖也就是time blocking

這里有三個步驟而且順序絕對不能改哦好 第一步是什麼第一步先封鎖你的休息時間等等 這太奇怪了這本書不是在教我們成就大事嗎怎麼第一步是安排休息這就是務實的銷售巨頭和理想主義者的差別你想想 如果你告訴自己等我把事情忙完等我有空再去休假結果通常是什麼結果就是永遠不會有空對 我保證你這輩子永遠都不會有空你的休息時間永遠會被工作填滿你必須先在行事力上把假趨休息時間死死地底的框出來

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有了這個邊界你才會在剩下的時間里拼命提高效率有道理這是在創造一種健康的稀缺感那第二步呢第二步封鎖你的one thing他建議每天盡可能排出一段時間比如四小時排在意志力最強的早上請你把這段時間當成跟你這輩子最重要的客戶的約會不可移動不可取消那第三步呢第三步封鎖規劃時間每個禮拜留出一個小時檢視你現在推的骨牌方向到底對不對把這些排進行事力動作本身不難但實戰中最難的其實是保護它

你想哦如果我把早上封鎖起來老板跑來找我怎麼辦同事來敲門怎麼辦我的環境根本不支持我這麼做啊這就是我們必須提前作戰的地方了你不能等別人來打斷你的時候才在當下想着怎麼拒絕那樣一定會產生衝突嘛有對 會得罪人所以你必須提前想好說法提前告知團隊你可以說我每天早上9點到11點是不看訊息的深度工作時間如果有緊急狀況請大分機某某某先划好界限沒錯甚至如果環境真的太吵你就走到另一個空的會議室去

先處理掉可預期的干擾這是保護時間封鎖的必要手段所以白話總結時間封鎖不要等有空才休息先把休息排進去然後把最重要的事當成最高級別的約會死守住並提前部署擋下所有會破壞這段專注時間的人事物完全精准最後我們要怎麼確保我們每天死守的這件最重要的事真的是對的書里其實提供了一個倒推法的檢驗鏈條倒推法是從未來推回現在嗎沒錯從總有一天的終極目標開始你問自己爲了達到那個目標我未來五年能做的最重要的一件事情是什麼

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接着問爲了達到五年的目標我這一年最重要的事是什麼然後一路往下推這個月這禮拜今天一直推到現在這一刻所以每一層都用我們一開始說的那個聚焦問題去問對這個鏈條其實是一個非常嚴格的檢測器如果你今天正在埋頭苦干的事跟這個月這一年甚至五年後的目標完全連不上關系這代表什麼代表你的鏈條斷了是的很多人誤以爲這本書叫人不要做計划其實剛好相反正是因爲你要放掉其他看似緊急的事去忍受暫時的混亂

你需要比一般人更嚴格更清晰的長期規划你才敢勇敢的推下眼前這張骨牌哇這真的把今天所有的概念都完美串起來了在對話的最後我們嚴格遵守這節目的承諾收尾前我們用一句話來幫大家各復序一次今天的三個絕備重點你來總結第一點第一第一聚焦問題不要找最急的事去找那件做了能讓其他事自動消失有槓杆效應的事第二打破謊言不要多工把最好的抑制力電池留給早上的第一件事且永遠不要拿家人的時間去換工作

第三時間封鎖接受專注必然帶來的短暫混亂把最重要的時間當作不可取消的約會使手住非常清晰也沒有任何空洞的廢話那麼聽完這麼多我們總得在真實世界里邁出第一步這就是我現在要對你下達的指令沒錯現在就行動不要說等下禮拜就在今天睡前或是明天早上你打開電腦處理第一件雜事之前拿出一張實體的紙寫下你今天的one thing只有一件然後打開你的行事里直接框出一段絕對不被打斷的時間專門且只去做它

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這是一個你今天絕對能完成的動作在節目的最後我想留下一個深刻的叩吻請你在通勤的路上或者今晚睡前好好思考一下是什麼問題如果一年後的今天你發現自己的生活和事業還在原地踏步你想想那是因爲你沒努力推骨牌還是因爲你爲了解決那些看似急迫卻毫無意義的小火苗而拒絕去推那張真正能改變一切的第一張大骨牌

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你心裡有一個恆溫器，設定了你允許自己擁有多少成功。當溫度超過設定值，它會自動降溫。所以每次事情特別順的時候，你會不自覺地做一件事，把自己拉回來。哇，這段話真的一針見血。對，這是心理學家Gay Hendrix 的經典著作《大躍進》裡面提出的一個非常反直覺的概念。今天我們這趟深度解析的任務就是要帶你，也就是正在聽節目的你看懂，為什麼你最大的阻礙往往不是能力不足，而是不允許自己更好。

說實話，我第一次讀到這個概念的時候，我心裡的懷疑雷達立刻就大響了。怎麼說？等一下嘛，你想想看，如果事情順利之後，發生了任何壞事，我們都把它叫做把自己拉回來的上限問題。那這不就是心理學版的星座嗎？誒，好像有點像。對呀，就是什麼都能解釋的話，在邏輯上其實就等於什麼都沒解釋。這難道不是純粹的巧合，或者是我們人哪兒特別喜歡找規律的一種錯覺嗎？這個旨意非常犀利，而且我覺得絕對必要。

所以，在我們正式開始拆解這套機制之前，我們必須先跟正在聽節目的你，確立一個很誠實的欠題。嗯，這點很重要。對，這份資料本質上它是一本自著來的書。Hendrix提出的這個很溫氣概念，是來自他常年的臨床觀察。也就是說，他不是那種實驗心理學在實驗室裡面嚴格控制變因去驗證出來的科學構念。沒錯，沒錯。請大家絕對不要把它當成萬有引力那樣的科學定律。不要過度跨大它的科學地位。

確實。那如果我們不把它當科學定律，比較健康的看待方式是什麼？其實就是把它當成一個解釋模型。或是一副特殊的眼鏡。對，你可以戴上這副眼鏡，回頭去審視一下你自己的人生。測試看看它能不能解釋為什麼你身上一直重複發生某些倒黴模式。也就是說，請把它當成一個解釋模型去測試看看它能不能解釋你自己身上重複發生的事。如果你發現過去五年，每次只要工作大豐收，接下來一兩週內必定會搞砸一些人際關係，那這個模型對你來說就非常有教職了。

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沒錯。那既然我們說要把這副眼鏡戴上來檢視自己，我們就來看看，當恆溫氣覺得溫度太高的時候，具體是怎麼把我們拉回來的？也就是作者說的上限行為。對，在各種上限行為中，有一種絕對是我都經歷過，甚至每天都在發生的，那就是擔憂。哦，擔憂作為一種心理防禦機制其實非常有意思。如果你從演化心理學的角度來想。就是我們老祖宗在草原上那個時候。對對對，我們的大腦本來就是為了尋找威脅而設計的。

在遠古時代，如果你在草原上過得太安逸，覺得一切都很美好，那個你可能下一秒就被獅子吃掉了。真的，太放鬆會昧命的。所以，當你處在一個極度正向、安全、快樂的狀態時，大鳥會覺得，呃，這不合常理。它會恐慌，覺得這太危險了，不可能這麼完美。於是它必須立刻製造一點問題。沒錯，讓你的情緒溫度降下來，回到它習慣的那種警戒狀態。這完全解釋了為什麼我們常常在最快樂的時候，突然感到一陣焦慮。

我們來想像一個非常具體的場景。假設你今天剛談成一筆業界的大案子。或者是剛跟伴侶度過了一個堪稱完美的週末。對，然後你在開車回家的路上，聽著最喜歡的音樂，看著夕陽，覺得自己簡直是世界之王。結果就在下一個紅綠燈，一個念頭突然鑽進你腦袋。開始想說，明年的景氣會不會突然崩盤？我的獎金會不會泡湯？或者你想起今天早上出門前，小孩稍微咳了一聲，你就開始瘋狂腦補。那一聲咳嗽會不會是肺炎的前兆？它會不會現在正在發高燒？

就在那個瞬間，夕陽還是那個夕陽，外帶環境毫無改變，但你的內在溫度瞬間從沸點掉到了冰點。真的，你從世界之王變成了一個充滿焦慮的家長。這就是大腦成功地用擔憂這個降溫裝置，把你拉回了安全區。但我渡到這裡的時候，其實有一個很大的疑問。嘿，什麼疑問？這位人類，我們不是本來就應該未雨籌繆嗎？難道所有的擔憂都是在扯自己後腿？這聽起來不太對勁吧？其實這就是Hendrix這套理論裡面最精彩的分野了。

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他給出了一個極度明確的判卷來檢驗你的念頭。他說，有用的擔憂是關於一件你現在立刻可以採取行動的。等一下，現在立刻可以採取行動。對，也就是說，如果我現在開在高速公路上，我擔憂，車子好像快沒油了，你覺得這是有用的嗎？當然有用的，因為你可以立刻打方向燈，開進下一個加油道的加油站去加油。這牽涉到實際的問題解決。沒錯，那我們來看看你剛剛舉的那個例子。你能在開車的時候改變明年的全球經濟景氣嗎？

當然不行啊，我也不是聯總會主席。那你能立刻飛奔回小孩身邊嗎？也不行，我還塞在高速公路上。所以你看，這些擔憂在當下沒有任何建設性。它唯一的功用就是作為一個煞車裝置，把你從那個美好的感覺裡面硬生生地拽出來。因為大腦底層覺得，我現在這麼快樂，這太不真實了，一定有糟糕的事要發生。我最好先讓自己痛苦一點，免得整一下受傷太重。對，我們以為自己是在解決問題，但其實我們只是在消耗剛剛獲得的好感覺。

所以讓我用一句白話來複數一次，只要是你現在無能為力的煩惱，全部都是大腦為了阻止你太快樂而製造出來的幻覺。哇，這個機制運作得真的很隱蔽。但這也就帶出了一個更核心的問題啊。什麼問題？如果快樂很好，成功很好，大腦幹嘛要這麼費盡心思的阻止我們享受美好？我們為什麼要挑戰自己？這似乎違背著我們追求幸福的本能。嗯，這就牽涉到我們潛意識裡那些很早就被設定好的隱藏信念了。我們之所以要挑戰自己的光芒，往往是因為我們在成長過程中，吸收了一些扭曲的想法。

書裡面好像歸納了四個主要的隱藏信念對不對？對，其中有一個特別讓我感同身受。尤其是在我們這種非常強調群體和諧，不要槍打出頭鳥的亞洲文化裡，更是根深蒂固。那個信念叫做，蓋過別人是一種罪。啊，也就是我不可以太耀眼。在一個強調集體主義的社會裡，這簡直是寫在我們DNA裡的恐懼。這背後的邏輯是，如果我發光，我就會讓身邊的人顯得暗淡。對，這會破壞群體的和諧。而破壞和諧的代價，就是我會被群體排斥甚至拋棄。

[07:12]

我們來帶入一個大家絕對都有過的場景好了。假設你最近表現極好，升官又加薪，就冒你回老家參加家族聚餐，結果發現坐在你對面的表弟，最近剛被裁員。找工作處處胖壁，臉色超難看。這時候親戚轉頭問起你的境況，你明明心裡對新職位非常驕傲，但你不知覺地就開始抱怨。對，一定會說，哎呀，新工作雖然抬頭好看，但真的累死了，老的每天緊迫盯人，我都快受不了了，其實也沒什麼好的啦。沒錯，你發現了嗎？你明明過得很好，但你硬生生地把自己調暗了。

你以為這種自我貶低是一種體貼，是為了讓場面不尷尬。讓表弟心裡好瘦一點。但實際上，你是在回應心裡那個，蓋過別人是一種罪的恐懼。除了怕刺傷別人，書裡還有提到其他幾個一直在暗處運作的信念。譬如說，覺得我根本上是有缺陷的，所以我其實不配擁有這些美好。或者成功等於背叛過去的圈子，一旦我往上走，就等於拋棄了原本的朋友。還有，成功會帶來失去自由的負擔，害怕一旦成功，無止盡的責任會把人壓垮。

這些信念，真的就像一張隱形的網，把你牢牢困在原本的溫度裡。但破解他們的方法，其實出乎意外的簡單。怎麼破解？這些信念之所以有力量，是因為他們躲在暗處，用一種模糊的焦慮感來操控你。一旦你把他們揪出來，攤在陽光下，他們就從潛意識的幽靈，變成了可以被邏輯檢驗的句子。多數是進不起檢驗的。也就是說，用成人的理智去反問自己，我把自己過得慘一點，表弟明天就會立刻拿到offer嗎？

根本不會啊。我拒絕升遷，就能勇仰跟現在的同事當好朋友嗎？也不一定。所以白話附述一次，你不敢發光，是因為你潛意識裡覺得你的光會刺傷別人。但其實，把你自己的世界縮小，並不會讓這個世界變得更好。講得非常好。那麼現在，假設正在聽節目的你，已經看懂了這套機制，你停止用無用的擔憂來懲罰自己，也看穿了那些逼你調暗自己的隱藏信念。嗯，我們不再把自己往下拉了。對，那我們究竟該往哪裏去？人生下一步的發展該怎麼走？

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這就來到了這份資料裡，最核心也是整本書的框架基礎，四個區。Hendrix把我們能做的事情分成了四個成績。哪四個？前兩個很直觀，一個是無能區，就是別人做得比你好很多的事。另一個是能力區，就是你做得跟大多數人差不多的事。那後兩個呢？重點在後面兩個，卓越區，這是你做得比大多數人都還要好的事。而天才區，則是你獨一無二的天父所在。等一下，從無能，到有能力，到卓越，最後到天才。

這聽起來不就是我們職涯發展一個很合理的晉升階梯嗎？多數人都是這麼想的。但Hendrix在這裡拋出了一個極度反直覺，甚至讓人背脊發量的結論。他說，在你的人生中，最危險的不是無能區，是卓越區。蛤？這完全不合邏輯吧？在社會上，卓越不就是我們追巧的目標嗎？對啊。如果我在卓越區，那表示我能得到高薪，好績效，別人的讚賞。你現在跟我說這是一個危險的陷阱。這正是他最可怕的地方。

你想想看，你為什麼會被困在卓越區？因為所有人都希望你留在那裡。你的公司，你的老闆，你的同事，甚至你的家人。因為我在那裡很有用。對，因為你在那裡非常可靠，有產出，能賺到錢。外面沒有任何一個訊號會叫你離開。請你仔細聽好這句話。這是整個機制的核心。無能區，至少會有人叫你別做。卓越區，不會。卓越區會給你獎金。哇塞！無能區，至少會有人叫你別做。卓越區不會。卓越區會給你獎金。

這句話真的非常殘酷，但極度真實。這完全解釋了為什麼我們常看到很多專業人士，明明在職場上非常成功，但內心卻無比空虛。我們來想像一個具體的場景。假設你是一個極度優秀的專案經理，你總是能把最混亂的案子理出頭緒，如其交件。大家都很依賴你。對，但其實你對專案管理已經感到極度厭煩了。你心裡真正渴望的是去做產品設計。可是，因為你的專案管理做得太好了，每次你想轉調，老闆就給你加薪、發掌金，苦苦哀求你留下來帶船隊。

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從外面看起來，你光鮮亮麗，事業有成，但只有你自己知道，你的內部正在慢慢被消耗、枯萎。所以我們白話附述一次，卓越區就是一個包著唐衣的無期徒刑。外面的人都在為你鼓掌，但你在裡面慢慢耗盡自己。這個警鐘敲得非常響，但身為一個務實的人，我必須提出一個很現實的問題。既然外面的人都在為我鼓掌，沒有人會警告我該離開卓越區，那我該怎麼分辨我現在到底是在卓越區，還是我已經進入了天才區。

這是一個非常關鍵的問題，既然外在的產出品質可能一樣好。作者說，你只能用一個內部的判準來檢驗，差別在於能量的方向。能量的方向。各位，關鍵問題只有一個，做完這件事之後，你是有電還是沒電？有電還是沒電？這聽起來超級直觀。沒錯，如果你在左躍區，因為那是靠你的技巧和意志力在硬撐，所以當你做完一件，已是你的第一個反應是，呼，終於交叉了，沒電了。你需要去大吃一頓，或者躺在沙發上滑手機來恢復。

那天才區呢？天才區的事做完，雖然你肉體可能會累，但你的精神狀態是充滿電的。你會有一種亢奮感，心裡想著，天啊，這太好玩了，我什麼時候可以做下一個忘記的時間。好吧，假設我現在發現，我的工作全部都在左躍區，做完都沒電。然後呢，難道我要明天早上就遞辭城，去追尋我的天才區夢想嗎？這也太不切實際了吧。多數人還有房貸要繳耶。很高興你提出這一點，因為這正是這本書最容易被誤解的地方。

我必須明確澄清，進入天才區絕對不是要你辭職追夢。不是辭職，那該怎麼辦？正確的做法是，調整比例。假設你現在的工作只有10%的時間在座會讓你充滿電的天才區事物。你要做的是，試著跟主管溝通，或者調整你的工作流程。把那些讓我沒電的事交給別人。沒錯，把天才區的時間慢慢拉高到20%，下個季度再努力拉高到40%，這是一個漸進的過程。而且順帶一提，當你在天才區時，你會經歷所謂的愛因斯坦時間。

[14:43]

你會完全忘記時間。但是在左躍區時，你會一直看表，覺得時間很難熬。時間不夠用，往往不是行程太忙，而是你把時間花在錯的區。沒錯，今天我們聊了非常多深層的心理機制。為了確保你都能帶走，我們把最重要的概念濃縮一下。我用三句話分別附屬整集的三個重點。好，大家仔細聽囉。第一，你的問題通常不是你能力不夠好，而是你不允許自己更好。事情一順利，你就會用無用的擔憂來懲罰自己，把溫度降下來。

嗯，這是關於上限恆溫氣。一二，你人生中最危險的不是你不擅長的事，而是你做得極好。別人一直要你做，還會發獎金給你，但你做完會覺得心力交瘁的左躍區。這真的是一個很可怕的陷阱。第三，分辨左躍區和天才區的唯一真實標準，不是頭銜或薪水，而是做完之後，你是有電還是沒電。為了讓你真正能應用在生活中，我想要給你一個今天就能開始的小任務。請你不要急著改變人生，從今天開始，你只要做一個簡單的記錄。

每當你完成工作上的一項任務，開完一個會，在筆記本上寫下兩個字，有電還是沒電。這麼簡單？就這樣，持續一個禮拜，週末的時候看一眼那份清單，到時候你的卓越區陷阱和你的天才區在哪裡，就會無比清虛地浮現出來。現在去測試你的恆溫器吧，不過在我們結束前，留一個問題給你思考。當你下一次發現自己又在最快樂最順利的時候開始擔憂，你能不能在那個當下對自己笑一下，然後說，看吧，我的恆溫器又在作怪了。

當你能看見那個設定，你就不再受制於它了。我會不會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我會說我

[00:00]

你有沒有過這種經驗？就是在辦公室開會的時候，你其實敏銳地察覺到專案企劃裡，有一個很微小但是致命的漏洞。呃，但你劃到嘴邊又吞了下去。對，你吞下去了，為什麼？因為你害怕啊。你怕一旦指出來，大家又會在心裡翻白眼覺得你，呃，覺得你太龜毛、太執著與細節，或者覺得你很不看氣氛。這種恐懼在職場上超常見的。所以你有沒想過，這個在辦公室裡讓你覺得自己格格不入，甚至你刻意想要隱藏的特質，其實很有可能會是你職涯中最值錢的資產。

這個切入點說真的非常反直覺，因為在我們從小到大接受的教育或是整個社會化的過程裡，如果不夠和群，或者你的行為模式跟周遭的人不太一樣，我們通常會立刻亮起紅燈。沒錯，就是會覺得那是一個問題。對，會覺得那是某種必須立刻被修正的社交缺陷。我們太常急著去修正自己，去，就是去消足事旅。所以今天的深淺，我們要來徹底翻轉這個預設。嗯，今天要聊的基礎資料蠻特別的。對，我們今天探索的資料是來自Alexandra Robbins 的一本書，叫做The Geeks Shall Inherit the Earth，中文翻譯成，怪咖將繼衝世界。但在我們往下挖之前，我必須先明確宣告一件事。

這點很重要，我們得先跟聽眾說清楚。這本書原本是一本關於美國高中校園的書。但今天，我們要把它最核心的理論，直接搬到成人的真實職場上。請特別注意哦，這個從校園到職場的轉換是我們做的，不是作者做的。雖然書裡的場景是高中的置物櫃走廊啊，學生餐廳。但當你把這些場景換到辦購室的茶水間跟會議室，你會發現，背後關於群體心理、特質認定，還有評價標準的運作機制是完全相通的。而且坦白說，在職場上，理解這套機制的影響力真的攸關你的職牙存亡。

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絕對是。那我們就直接進入書中最核心的觀點。Robbins提出了一個概念叫做怪異理論，英文是quirk theory。怪異理論。這個理論的核心主張非常震撼。他說，那些讓一個人在學校裡被排擠的特質，往往正是他離開學校之後，別的成年人會欣賞、尊敬，甚至未知著迷的特質。也就是說，特質本身沒有變。沒變。沒變。我們打個比方好了，這就像是你手裡拿著一把非常精密的扭力扳手。

如果你今天身處在一家麵包店裡，這把扳手完全沒有用，大家還會覺得你很礙食。拿扳手做麵包蠻荒謬的。對，但如果你帶著同一把扳手走進汽車維修廠，你就是全場最有價值的人。工具從來沒有改變。改變的是什麼？是環境的評分標準。等一下，這個比喻聽起來很棒，但我這裡遇到一個邏輯上的衝突。哦，什麼衝突？我們從小聽到大的一句話不是，學校是社會的縮影嗎？老師常常說，你在學校不合群，以後出社會怎麼辦？

超常聽到的。如果學校真的是社會的縮影，為什麼這套評分標準會發成這麼巨大的斷裂？一個在學校被討厭的人，憑什麼換了個環境就突然變成受歡迎的人？這個質疑太好了。這正是這本書最精彩的拆解。書裡的論證直接戳破了那個我們深信不疑的迷思。也就是，學校不僅不是社會的縮影，它根本就是一個極度異常的環境。異常怎麼說？如果我們把人類學或演化心理學的濾鏡加上去，你會發現學校的結構確實不自然到極點。

我們人類在漫長的演化過程中，都是在跨年齡的部落裡共同生活的。可是學校呢？學校最明顯的特徵就是年齡完全同質。沒錯，你仔細想想，你一天有八個小時被關在一個封閉空間裡，身邊百分之百都是跟你同月同日生，或者頂多差不多一歲的人。這種極端單一的人口結構，在你成年進入社會之後，絕對不可能再發生。絕對不會啊。你在職場上的同事可能當你十幾歲，你的客戶可能小你五歲，你的老闆搞不好跟你父母一樣大。

[04:32]

這是一個多元的生態系。這就是第一個異常。而學校的第二個異常點在於，它是一個不能離開的封閉系統。不能離開，對，這點差很多。在真實世界裡，如果你遇到一個有毒的主管，或是一個跟你極度不合拍的團隊，你總是有選擇的。大不了換工作嘛，換部門，甚至換個城市重新開始。而在學校裡，你無法登出，你不能自由選擇同學，你破破在那個特定的逃不出去的生態系裡掙扎求生。而這個無法逃離的封閉系統，加上極度單一的年齡層，就無可避免地引發了第三個最致命的異常，也就是，被重視的特質範圍非常非常窄。

因為17歲的孩子缺乏多樣性的歷練，他們其實無法憑供太複雜的價值。所以學校這個環境獎勵的東西非常單一。通常不外乎三件事，長得好看，體育好，或者是某種懂得操弄人際關係拉幫結派的社交手腕。但是真實世界運作的邏輯複雜太多了，成人社會的這張考卷獎勵的範圍非常寬廣。它獎勵你對某個專業的深度理解，獎勵你在危機時的可靠度。甚至獎勵你面對枯燥數據的耐心，或是把複雜的專業術語用不足的溫度。

專業術語用白話文講給客戶聽的能力。而這些能力，在17歲的教室裡，分數幾乎是零。真的，我們把這個抽象的機制套用到具體的場景裡。假設有一個人他對某種很冷門的數據規格，或是極其複雜的軟體底層架構，有著近乎病態的執著。就像我們開頭說的那種人。對，當他17歲的時候，在教室裡他只要一開口跟同學聊著寫，大家就會覺得這人有毛病，他會被貼上不會看臉色、怪胎的標籤。但如果快轉20年呢？

[06:37]

當這個人37歲，坐在跨國科技公司的會議室裡時，他那種不放過任何一個數據細節的執著，會讓他成為全公司最仰來的資深架構師。他的特質從頭到尾一模一樣，一分一毫都沒有改變。聽起來這根本不是你不夠好，而是你拿著微積分的答案去寫體育課的考卷。沒錯。我們把這段推導濃縮成一句最白話的核心結論。學校就是一個評分標準異常狹窄，而且你逃不出取的封閉系統。你在裡面不及格，純粹是因為那張考卷不考你的強項。

就是這麼簡單。既然我們把視角拉到了成人職場，這本書裡提到了一個社會心理學的研究。我認為對職場的啟發尤其深刻。它甚至會直接顛覆很多人在辦公室裡的生存法則。那就是關於我們到底是如何定義受歡迎的。哇，這段研究真的是全說最反直覺的地方，我們必須花點時間好好拆解它。我們通常覺得受歡迎很簡單嘛，就是大家都喜歡你，大家都想跟你當朋友，對吧？但心理學家不這麼看。他們把受歡迎切成了兩種完全不同的概念。

哪兩種？一種叫做知覺上的受歡迎，也就是perceived popularity。另外一種叫做社交計量上的受歡迎，也就是sociometric popularity。這個學術名詞聽起來有點傲口，我們可以白壞點解釋嗎？其實區分這兩者非常關鍵。知覺上的受歡迎指的是別人的認知，也就是說大家覺得你有地位，覺得你有影響力。你在全皮裡非常顯眼，走路都有風。那社交計量呢？社交計量上的受歡迎，測量的才是真實的人際好感度。

也就是大家在私底下，是不是真的打從心底喜歡你，是不是真的覺得跟你相處很舒服，願意跟你共識。呃，等一下，我在這裡有點卡住了。怎麼說？如果在辦公室裡一個人擁有很高的地位，大家都圍著他轉，這不就代表大家信任他、喜歡他嗎？因為他有權利，而且大家都在聽他說話啊。這兩件事為什麼會是不重疊的呢？這是一個非常好的質疑，這也正是多數人最容易掉入的陷阱。如果我們深究他背後的權力機制，你就會發現，要維持知覺上高地位，其手段往往是薅度具攻擊性的。

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攻擊性？對，地位的建立很多時候不是透過包容，而是透過排除別人來完成的。透過排除別人來建立地位，這具體在職場上是怎麼運作的？你小查一下，那些在高中校園裡呼風喚雨的小團體，或是辦公室裡那種由少數高層跟紅人組成的核心圈圈，掌握話語權的人，他們擁有某種生殺大權。他們可以決定誰能進來？沒錯，他們有權利決定誰今天可以一起吃午餐，誰可以加入這個小群組。誰被排棄在外，甚至決定誰是今天大家茶餘飯後嘲笑的對象。

哇，這聽起來很令人窒息。這種制定規則和劃分界限的權利，能非常迅速地在群體中建立起無可撼動的地位。大家會敬畏他，甚至因為害怕成為下一個被排擠的對象，而選擇附和他在會議上的每一個意見。他完全懂了，所以大家圍著他，附和他，其實根本不是因為信任，而是出於自我保護的恐懼。是的。安全可以精準對接到我們現在的辦公室生臺，比如那種在辦公室裡聲音最大，開會時最會搶奪話語權，刻意展現自己跟高層很熟的風雲人物。他很有存在感，但他絕不是大家遇到危機時真正信任的人。

沒錯，因為恐懼跟屈服，絕對無法建立別人對你發自內心的喜愛。這裡必須話重點了，存在感和信任是兩個完全不同的東西，而他們常常被混為一潭。這是最關鍵的一句話，在職場上，吸煙球的沖災感，永遠無法等同於別人對你的真實信任。我們來想像一個更具體的辦公室危機場景。想像你的部門裡有一位很會搶功勞，永遠知道怎麼在主管面前表現的同事，他的存在感和地位極高。大家都會助力到他。對，但同時，部門裡還有另一位平時非常安靜，開會不怎麼搶話，但總是在默默優化流程的同事。

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這個對比很強烈。今天，當一個千萬級別的專案明天就要開天窗了，客戶半夜打來發飆的時候，全組人，甚至包括那位愛搶功勞的同事，唯一敢把爛攤子交給他處理，並且在心裡深信只要交給他就能搞定的人，絕對是那位安靜的同事。沒錯，前者擁有的是光環與地位，後者擁有的是真實的信任。當我們還是學生或是剛出社會的新鮮人時，我們很容易被前者的光環迷惑。會覺得那就是成功的樣子，甚至試圖去模仿那種虛張紳士。

但當你在職場上歷練久了，你會發現真正能讓你在長遠之涯中走得穩健，別人願意拿資源投資你的，永遠是後者。所以，用白話文複數一次這段重點，有地位不代表被喜歡。在職場上，很顯眼的存在感跟真正的信任，完完全全是兩回事。這就帶出了一個更深層，也更殘酷的問題。什麼問題？那麼，那些站在金字塔頂端擁有極高存在感的人，他們的日子真的就像表面上看來那麼好過嗎？嗯。書裡記錄了一位處在校園社交金字塔頂端的女生的故事。

她的處境可以說是全書最讓人不寒而慄的部分。那個故事真的完全出乎我意料。我們通常會以為爬到頂端的人就可以呼風喚雨，隨心所欲。結果並不是。這位女生的正式生活其實充滿了窒息感。為了維持那個高高在上的地位，她必須持續不斷地符合那個群體的完美期待。她不能放鬆。對，她不能去做那些被認為不酷的事情。她不能跟階級不對的人交朋友。甚至在任何場合她都不能說錯一句話。否則就會淪為別人的把柄。

為什麼會這樣？因為我們前面說過她的地位是建立在排擠她人跟集體恐懼之上的。也就是說她的地位完全仰賴群體的集體幻覺來支撐。群體其實握有對她的巨大籌碼。一旦她打破了這個幻覺，群體隨時可以把她拉下神壇。這裡我們看到了一個很殘酷的悖論，也就是受歡迎的代價。爬得越高的人自由度反而最低。因為高處不勝寒，他們隨時都在害怕失去地位。相反地，那些處在、殿人甚至被認為是怪胎的人至少可以做自己。

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因為他們已經沒有什麼社會地位可以失去了。作者有一句話學得非常一針見血。受歡迎的代價，是你必須一直是那個受歡迎的版本。你不允許有瑕疵，你被迫成為一個完美的紙板人。而這種迫使你成為某個特定版本的力量，其實就是我們在職場上常聽到的群體壓力。或是主管要求你，合群一點。我們來深入剖析一下這個合群的底稱邏輯。當一個團隊或者你的主管要求你正常一點，跟大家一樣就好的時候，你以為那是因為他們關心你的個人發展嗎？

絕對不是。這種要求，根本上是為了群體的穩定需求。是為了降低組織運作的維護成本。也就是說，群體需要每個人的行為都是高度可預測的。如果你表現的跟別人不一樣，哪怕你提出的流程其實更好、更創新。對群體來說，你就是一個不確定因素。你增加了他們管理的難度跟溝通的成本，所以任何顯著的差異都會被壓制。並不是因為你的差異本身是壞事，而是因為處理你的差異對管理者來說很麻煩。沒錯，讓我們把這個概面放到職場的具體場景裡。

想像一個為了維持好相處主管人設的中階主管。這種人很多。他為了迎合上級的無理要求，為了討好下屬不當黑臉，吞下了所有不合理的KPI，從來不敢表達真實的意見。他在公司裡確實非常合群，沒有人討厭他。但他活得比任何人都受限，他的部門績效永遠是最平庸的，他自己也每天都在內耗。白話來說，群體要你合群，只是圖個運作方便，不代表那是對你最好的選擇。確實。好，我們一路推進到這裡，

建構了一個看似非常激勵人心的論述。但作為一個講求實證與邏輯的探討，我現在必須立刻踩個煞車。怎麼了？我要代表那些聽到現在，心裡可能越來越懷疑的聽眾，提出一個非常尖銳但絕對必要的質疑。來吧，我們絕對歡迎誠實的挑戰。這套論述哪裡有漏洞？這套論述有漏洞。這一切聽起來，南貓不覺得很像是一個專門用來安慰那些不合群者，邊緣人的好聽故事嗎？嗯哼。我們是不是在暗示聽眾，只要你現在是個在辦公室被排擠的怪台，

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你什麼都不用做，只要耐心等待，世界遲早會看懂你的好，把獎盃頒給你。這個質疑很犀利。而且我們必須誠實揭露這份資料的科學限制。這本書的基底，是一本基於七個高中生一年的校園民族誌，加上一些心理學研究的引用。也就是說，它並不是一份追蹤了二十年的大規模縱貫研究。對，《怪咖央繼承世界》是一個極具挑釁意味的社會觀察，與大膽主張。但它絕對不是一個被科學嚴格驗證的必然結論。我們是不是過度美化了邊緣人的處境？

我非常感謝你提出這個質疑，這真的是一針見血。這正是我們今天深淺的核心價值。我們不打模糊的話術，也不賣廉價的心靈雞湯。你說的完全正確，這本書的理論非常容易被誤讀成，我現在被排擠，所以我以後一定會贏。這是一種極度危險且不切實際的盲目樂觀。那如果不是盲目樂觀，作者真相的意思到底是什麼？作者的主張並沒有那麼瞎樂觀。他說的是，評分標準會改變，但不代表你什麼都不做就一定會贏。

這兩者有巨大的差別。你還是必須把那個特質發展成真正有價值的東西。完全正確。就標準的失敗，不能用來保證你在新標準下就會自動成功。你必須要把那個讓你格格不入的特質，精準地對接到別人的需求上。我們回到剛剛那個對規格極度執著的人的場景。對，如果這個有點龜毛的人，能把這個特質跟別人的痛點對接，比如說幫客戶把關、合約風險，或是找出系統底層的效能瓶頸，他就會變成客戶最信賴的王牌顧問。

但如果他只是任由這個特質發展，毫無策略可言，他只顧著挑剔同事Email裡的標點符號，堅持一些對專案進度毫無幫助的細微規格。完全不顧他人死活。那很抱歉，他在37歲的職場上，依然會是一個沒有人想跟他講話，被極度厭惡的討厭鬼。就是這樣。所以用白話文再講一次，舊標準的失效，不代表新標準下的成功，特質本身不會自動變現，差別全在於你有沒有把這個特質對接到別人的需要上。經過這樣的釐清，

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我們才算真正把這個職場最核心的生存法則講透了。沒錯，那不知不覺也到了我們今天深險要收數的時候了。我們來幫大家快速總結一下今天的三個核心重點。好，第一點，怪異理論。讓你格格不入的特質沒有改變，改變的是環境的評分標準。第二點，異常環境。學校是一個評分標準極窄且無法逃離的異常封閉系統，它無法預測你在真實世界的價值。第三點，存在感不等於信任。受歡迎不等於被喜歡。在職場上，

很顯眼的存在感跟真正的信任是兩回事。聽完這場探討，接下來中的最重要的是具體的行動。沒錯，我們給聽眾一個今天立刻可以執行的任務。現在請你在腦海裡或是寫下來，一個你在職場裡刻意隱藏，怕別人覺得你太超過的個人特質。然後呢？然後想一個辦法，在接下來的動作中，你要如何把這個特質接上別人的需求，把它變成你獨特的賣點。把特質變現。對，不要再隱藏它，要去打磨它。這個任務非常實在。

而我想在今天的最後留下一個問題讓你去解決。請說。如果你一直都在用一套17歲那年，早就已經作廢的狹隘標準給自己打分數。那在這個標準已經完全改變的世界裡，你到底自己親手扼殺了多少次發光的機會。我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我

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想像一下，你花了幾十年練就了一身本事。你邏輯清晰、分析精準，做事按部就班，而且絕對不出錯。然後一夕之間，有人告訴你，這些你引以為傲的能力正在快速貶值，而且馬上就會被取代。說真的，如果你現在正帶著耳機前通，準備進辦公室面對一堆報表，或者還要扛這個月的業績，聽到這種話你大概會直接翻白眼吧？呃，蠻正常的反應啦，畢竟……對啊，因為這種未來趨勢的警告每年都有，標題一個比一個驚悚。但講得再危言聳聽，也改變不了你我明天還是得去拜訪客戶，還是得想辦法把產品賣出去的現實。

這種說法真的對我們明天的生活有意義嗎？我完全懂這種實用主義的質疑。這也是為什麼我們今天要來做這場對談。我們今天的深入探討啊，絕對不是要聊那些遙不可及的科幻預言，而是已經發生在你我身邊，甚至，你知道，可能已經影響到你上個月獎金的真實機制。所以我們今天是要來拆解這個機制。沒錯，我們今天梳理了一疊非常厚實的資料，包含全球經濟板塊的轉移報告，還有保羅·艾克曼的行為神經科學研究，以及探討人類認知能力板塊位移的深度論述。

我們的任務很明確就是要幫你徹底拆解，為什麼過去那套乖乖按規則辦事的生存法則已經不管用了，以及你到底該如何為自己建立一條真正搶不走的護城河。如果我們把那些經濟學報告跟認知研究攤開來看，確實會發現有一種無形的壓力，正在擠壓傳統的工作模式。如果我們不搞懂這個底層機制，大家其實就只能在焦慮中盲目地加班而已。對，所以我們得先來釐清一個問題，就是為什麼過去被認為最安全、最吃香的邏輯與分析能力，現在會面臨這麼嚴重的貶值。

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其實啊，資料顯示，背後有三股非常無情的力量在共同作用。第一股力量叫做富足。等一下，富足聽起來是件好事啊，這怎麼會變成對我們工作能力的威脅？你試想一下嘛，在物質匱乏的年代，東西只要能用、耐用，大家就搶著買了。但現在的已開發社會，物質需求大致上都被滿足了。確實啊，現在要買到真的很壞的東西還蠻難的。對啊，市場上隨便挑一台車，基本上都不會壞，隨便買一支手機功能也都足夠強大。當每一項產品的功能都很好的時候，功能好本身就不再是賣點了。

就在市場端的表現其實蠻明顯的。以前消費者思考的是哪一個可以用？但現在大家思考的是哪一個我想要？而想要這件事，牽涉到的是美感、意義、個人認同。這完全不是單純比拼硬體規格，或是你工廠產能有多大就能解決的問題。就是這個意思。那緊接著是第二股力量，叫做外包。不過，過去我們講外包，直接想到的是把工廠移到薪資較低的亞洲國家對吧？對，找便宜的勞動力嘛。但現在，外包的對象發生了本質上的改變。現在最致命的外包不是發包給另一個國家的人，而是發包給軟體與AI。

哇，這個切入點很真實。這裡的底層邏輯其實完全一樣。就是，任何可以被清楚定義，可以被規則化的工作，最終一定會流向成本最低的執行者。沒錯。以前那個執行者可能是地球另一端的廉價勞工，但現在這個執行者是每個月只要幾十塊美金訂閱費的大型語言模型。而且講白一點，AI不用睡覺，不需要勞健保，更不會跟你抱怨加班。這就直接連到了第三股力量，也就是自動化。以前的自動化可能只是報稅軟體取代一部分的會計行者，但現在的力道比以前強大了幾十倍。

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對，軟體現在不只在算帳了。沒錯，他們還在寫層次碼，生成法律合約，甚至在做初步的醫療影像判讀。所以如果我們把這三股力量，富足、外包、還有自動化，放在一起看，我們會發現一個很驚人的共同點。什麼共同點？他們都在供給同一種能力。也就是說，只要你的工作內容是，可以被定義、被規則化、可重複。無論你的名片上頭銜多好聽，你現在都處在極度危險的邊緣。這真的是最殘酷的現實。因為這些被高度規則化的能力，本質上就是我們常說的左腦思維。

也就是那些講求邏輯、分析、安部就班的特質。呃，等一下，我們得在這裡踩個煞車。身為一個必須務實看待問題的人，我得提出一個強烈的質疑。你現在的意思是，左腦的邏輯分析能力徹底沒用了嗎？這在科學上根本說不通吧？大腦的運作從來就不是這樣一刀切的。哇，這是個非常必要的誠心。我們確實必須誠實地面對科學與現實。左腦管邏輯、右腦管創意，自終二分法在神經科學上絕對是過度簡化的。

對呀，左六腦是高度協同工作的。沒錯，所以我們今天探討的資料裡，使用左腦或右腦純粹只是一個方便的比喻。請大家千萬不要把它當成大腦的解剖學事實。它只是一種能力的分類標籤而已。既然這只是一個能力光譜的比喻，那我也必須從現實面指出一個洞察。分析能力、邏輯能力絕對還是必要的。我們不可能帶著一群毫無邏輯，連報表都看不懂的人去經營企業吧。只是，這些能力的市場地位改變了。哦，市場地位改變了？

這正是我好奇的地方。如果邏輯能力還是必要的，那它到底貶值在哪裡？大家辛辛苦苦念的商學樂學歷，難道現在只是一張廢紙嗎？當然不是廢紙，而是它的作用變了。這樣講好了，過去擁有強大的邏輯分析盟力，是你用來打敗對手的差異化來源，那是你贏的武器。嗯。但現在，因為AI跟燃體太發達了，這些能力變成了入場門檻。意思是，沒有這些能力你會輸得很慘，你可能連面試都過不了。懂了。但就算你擁有了最頂尖的分析能力，

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你也不會自動贏得比賽。這就是為什麼現在很多高階白領會感到強烈的挫折感。就像是你考了100分，結果轉頭一看，發現大家都有滿分的參考書，連AI都能輕鬆考個95分。從贏的武器變成了入場門檻，這個轉折真的太驚人了。既然乖乖按規則辦事的能力，現在只能當作入場券，那我們到底該練什麼武器，才能在這個時代拉開差距。這是大家最關心的。我們的資料庫裡其實歸納出了六種機器難以取代的感知能力。

但為了讓今天的深入探討，對你明天的工作真正有幫助，我們不要像念教科術一樣走過每一個名詞。我們要花多一點時間深度拆解其中最可操作的兩項，也就是故事與動理。沒問題，那我們就從故事開始談吧。關於故事，研究資料裡提出了一個非常核心，甚至有點顛覆性的經句。那就是，事實是免費的。呃，我得提出強烈的抗議了。怎麼說？事實是免費的。這句話聽起來好文青啦，但在商場上根本不適用啊。

假設我明天要在展示中心賣一台新車給客戶，客戶走進來，他要看的就是事實啊。嗯，例如呢？例如這台車馬力多少，油耗表現如何，有沒有配備最頂級的自動駕駛系統，這些硬邦邦的事實難道沒有價值嗎？客戶就是在乎這些啊。我完全理解你的抗議。但你仔細想想，在你滔滔不絕爆出那些數據的同時，客戶其實只要拿出手機，搜尋個三秒鐘，AI就能給他一份比你背誦的更精準的規格表。這倒是真的。對嘛，甚至連淨品比較都幫他做好了。

AI查得到的東西本身就不值錢了。確實，他們可以自己查。可是，身為一個專業的業務，我的工作不就是幫他們測測這些事實嗎？我幫他們省下查資料比對資料的時間，這就是我的價值吧。可是你所謂的測測，依然只是資訊的傳遞啊。如果一個業務員能提供的價值，就只是像一台會走路的行路一樣去整理規格，那老闆為什麼不乾脆在現場放一台AI導覽機就好了？呃，成本更低，而且絕對不會講錯規格。

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沒錯，所以真正的價值不在於你提供了什麼事實，而在於你能否把這些免費的事實，放進一個有情境、有情感的框架裡。把事實放進情感框架號，讓我順著你的邏輯回到賣車的場景來推演看看，要怎麼做才不會變成一台會走路的行路。關鍵在於，如何把冷冰冰的規格轉化為對方的現實生活。我好像有點懂了，如果我告訴客戶，這台車配備了最新的巴氣囊加上車道偏移輔助系統，這是在給他事實，這很廉價。

對，這就是事實。但如果我在聊天的過程中，透過提問發現他每周末都會載著兩個五歲以下的孩子去露營，那我換個方式對他說，我知道你周末常帶孩子上山，這台車的安全系統能讓你在連續三個小時的疲勞山路駕駛後，不用隨時神經緊繃地盯著標線。你可以真正放鬆下來，享受和家人在車上的對話，不用擔心一個閃神就發生意外。哇！這樣就是把事實變成了故事嗎？這就是非常完美的轉化，而且這背後其實有著極其堅實的神經科學基礎。

人的大腦從來就不是用資料庫的方式在儲存資訊的。怎麼說？人類是用故事來記憶和理解這個世界。當你丟出卵冰冰的數據，客戶的大腦會啟動防禦和分析機制，他會想去挑毛病。但當你講出一個符合他生活情境的故事，他的大腦會開始想像那個畫面。也就是說，能把資訊變成故事的人，才能讓別人記得住、講得出，最終影響別人的決策。沒錯！不過，這個如何轉換的過程確實非常務實。但在這裡就有一個技術性的問題了。

什麼問題？你看喔！要能講出剛才那個打動錄音爸爸的故事，前提是我得先知道他在乎什麼，他在害怕什麼啊。這已經不是單全的表達技巧了，我得先有能力去讀懂這個人。你完全抓到核心了！這，就帶出了我們今天要探討的第二個超級武器，也是AI至今為止完全無法攻克的感知能力，那就是同理。關於同理心，大家好像都覺得自己有，但其實在職場上，多數人表現出來的只是同情而已。對，我們必須嚴格區分這兩者的不同。

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同情跟同理在機制上是天壤之別。同情是你看到別人在受苦，你覺得，哇，好可憐喔，真為你感到難過。你是站在外面看著對方。嗯。但同理是進入對方的處境。你是站在裡面，去感受他正在感受的一切。在外面看，跟在裡面感受。如果我們從科學的角度來看，這其實就是保羅·艾克曼關於臉部表情研究的精髓。哦，怎麼說？他發現喔，人類臉部的極度複雜，可以做出無數種微表情的組合。而且最關鍵的是，

這些表情絕大多數都是在無意識的狀態下發生的。可能只有零點幾秒，連當事人自己都沒有意識到。那我們把這個科學研究拉回真實的商業場景來看看好了。想像一下，你現在正坐在一個幾百萬訂單的會議桌前。以現在的科技，AI完全可以幫你把整場會議一字不漏的錄音轉成主字稿。甚至在一秒鐘內幫你總結出客戶的三個核心要求。沒錯，這就是AI最擅長的規則化任務。可是，當你把最終報價單推到客戶面前，

爆出那個數字的瞬間，客戶的眉毛微微抽動了一下，嘴脣緊抿了大概0.5秒。然後他說，嗯，我們會考慮。這個畫面太有記事性了。請問，那0.5秒的微表情代表什麼？AI的逐字稿裡只會記錄下我們會考慮這五個字啊。這就是人類無可取代的價值所在了。坐在現場的你，如果具備同理的感知能力，你就會知道那0.5秒的錦鳴嘴脣，到底是因為他的預算真的不夠而感到擔憂，還是他其實對你剛才提出的某個價值主張抱持著懷疑？

這兩者的應對方式完全不同吧？當然，如果是前者，你接下來的對話要給予價格上的彈性方案。但如果是後者，你就算降價他也不會買單的，你必須用更多的故事去補足價值的論述。這就是同理在商業上的實戰應用了。AI讀不出那個微表情背後的空氣，更無法判斷當下該立刻用什麼策略來安撫他的擔憂。真的？這種解讀人際互動微妙之處，瞬間共情的能力是機器最難學會的。但吊詭的是，這明明是人類與生俱來的能力，

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我們在職場上卻極少去刻意練習它。那是因為我們都被過去的規則化訓練綁架了啊，我們花了大把時間去學怎麼做精美的簡報，怎麼寫完美的程式嘛，卻忘了練習怎麼看懂一個人的臉。說得太好了。所以，當你具備了用故事取代事實，用同理取代同情的能力，你其實已經建立起很強的防禦力了。嗯，這是最核心的兩個。但在這個防禦網裡，資料庫裡還提到了另外四個感知能力。我們快速來探討一下，這些抽象的概念到底該怎麼落實在明天的工作中。

好，第一項是設計，不過要注意哦，這裡的設計絕對不是只把投影片弄得漂漂亮亮而已。它的真正定義是，效用加上意義。效用加上意義。對，就像我們看那些頂級的消費性電子產品，功能大家都不相上下。那為什麼有人願意花兩倍的錢去買特定品牌？呃，因為那個設計傳遞了一種品味和身份認同吧。但如果是一個普通的上班族呢，他明天要交一份周報，他總不能在周報上做什麼品牌認同吧？他要怎麼設計？

他當然不是在周報上畫花邊啊，他是去設計這場會議的體驗。這份周報不僅僅是列出數據，也就是效用。他重新排列了資訊的順序，讓主管一眼就能看出這個專案對公司本季目標的貢獻。這就是意義。這就是設計的實踐。哇，懂了。那第二項是整合。這不是把東西切碎來分析，而是把不相關的碎片組合成一個新的整體。這個在職場上怎麼應用？最經典的應用就是成為一個比喻製造者。當你要跟一個完全不懂技術的長輩或客戶解釋區塊鏈的時候，

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你能不用任何專有名詞，而是用一群人在同一個村子裡共同記帳，沒有人能偷偷篡改帳本來讓他瞄懂。這種看見無關事物之間連結的跨界整合能力，真的是價值連城。確實。那第三項是玩心。很多人以為玩心就是講笑話，覺得在嚴肅的商場上很不專業，但幽默其實需要極高階的社會認知能力。你要能讀懂現場的情境，預期對方心理的預期，然後在最後一刻巧妙地打破它。真的，你想像在一個劍拔弩張的合約談判桌上，

氣氛緊繃到極點，這時候如果有人能用一句恰到好數的幽默自嘲，瞬間化解敵意，讓雙方重新回到對話的頻率。這種玩心啊，AI絕對做不來。最後一項是意義。當物質豐富到一個程度，人最終都在尋找為什麼。就像心理學家維克多·弗蘭克的名言，人可以忍受任何怎麼樣，只要他有一個為什麼。說實話，這聽起來有點太哲學了。如果我只是一個中階主管，每天被KPI追著跑，我要怎麼在工作中應用意義？

當你在分派一個枯燥的數據整理任務給下屬時，如果你只告訴他，明天交給我，那就是規則化的指令。但如果你告訴他，我們正在梳理的這些數據，將會決定公司下個月能不能為我們的客戶省下15%的成本，你的這份報表是關鍵。這就是在賦予意義。能提供意義的人，就是團隊裡不可或缺的領導者。聽完這六種能力，設計、故事、整合、統理、玩性還有意義，我想到資料庫裡有一個很有爭議的論點。什麼論點？

就是，藝術碩士正在成為新的商館碩士。也就是說，MFA正在取代MBA，過去商學院教的那套東西，正在被藝術學院教的東西取代。呃，身為一個務實者，我得再次幫大家把這個概念拉回地面。聽著，我們不需要照字面上去相信，MBA真的會消失，或者滿街都是藝術家在管公司。當然不是這個意思。它的真正含義是，當邏輯分析這些MBA的強項，已經變成這個時代的基本配備，甚至被AI大量取代的時候，

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能在市場上拉開差距的，反而是體驗的創造，敘事的建構，以及跨界的整合。對，這個比喻滿好的。MBA是地梯，沒有地基，房子會塌。但MFA是建築的設計與裝潢，那是決定這棟房子能賣出多少億價的，多少億價的關鍵。這個比喻把兩者的關係解釋得太透徹了。那為了確保今天的討論，能真正落實到大家的生活裡，是不是可以請你幫我們總結一下？沒問題，我為大家把這場對談的最核心精華，用最純粹的三句話重新複數一次，

請你在心裡跟著過一遍。好。第一，任何可以被清楚定義，規則化，重複的能力，最終一定會流向成本最低的，例如AI。第二，事實是免費的，真正的商業與溝通價值，在於將資訊放進有情感，有情境的故事框架裡。第三，未來的差異化來源在於設計，故事，整合，同理，玩心與意義，這六種無法被規則化的感知能力。非常清晰。聽完這場對話，我們想請你現在，或是今天晚上下班後，採取一個極度具體的行動。

大家可以試著做做看。拿出一張紙和一支筆，把我們剛剛說的這六種能力，設計，故事，整合，玩心，意義，對自己進行一場誠實的評分，每一項給自己打1到10分。當你評分完之後，找出你分數最低的那一項，不需要有任何焦慮，這個月，就為這個最低分的項目，找一個最微小的練習方式。比如呢？例如，如果你的故事分數最低，試著在下一次的跨部門會議中，克制自己一開口就講數據的衝動，改為對同事講一個客戶在第一線遇到的真實困境。

這就是股市。或者，如果你的同理分數不高，試著在明天的會議中，刻意放下手機，去觀察主管或同事發言時，嘴角和眉毛的微表情變化。過去幾十年來，面對科技的進化，我們總以為自己必須變得更像機器，更精準，更無物，更講求邏輯，才能在競爭中生存。但如果我們把今天的討論推到極致，這反而衍生出一個很有意思的問題。嗯？當有一天，AI的邏輯完美無確，甚至，他學會了透過大數據來完美偽裝同理心的時候，

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我們人類剩下的價值是什麼？這真的是個好問題。也許到了那一天，我們身上那些不講理的直覺，會犯錯的脆弱，以及最真實的人性瑕疵，反而會成為市場上最稀缺最昂貴的奢侈品。在下一次你覺得自己表現得不夠像個完美集氣的時候，把這個問題放在心裡咀嚼一下吧。這趟深入探草就到這邊，我們下次見。下次見哦！下次見哦！

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你想像一下這個畫面，會議室裡面主管正在台上提出一個明顯有邏輯漏洞的專案時程。那你坐在台下，心裡立刻亮起了紅燈，你的手甚至在桌下微微發抖，大腦瘋狂運轉，到底要不要舉手發言。然後你深吸一口氣告訴自己，算了，等我把數據整理得更完美，或者等我不那麼緊張的時候再講好了。但其實你知道嗎？這個完美的時機，從來沒有出現過。真實世界的殘酷真相是，那些你看起來敢在會議上直接開炮，敢於挑戰現狀的人，他們當下其實也炮得要死。

他們跟你唯一的差別就只是，帶著發抖的雙腿站起來把話講完而已。沒錯，這裡其實點出了一個我們必須先打破的認知錯覺。就是說，我們習慣性地把勇氣當作恐懼的解藥，總以為只要累積足夠的勇氣，那個恐懼就會自動退場。但行為心理學告訴我們，這兩者是完全共存的。勇氣它從來不是某種消除緊張的魔法護盾。它只是一種，儘管你大腦的神經元在瘋狂報警，你還是按下執行鍵的決策過程。對，既然恐懼是揮激不去的，那我們這一次對professional troublemaker，也就是專業的惹事製造者，這一份素材的深淺探討就顯得特別有意思了。

這本書的作者是奈及利亞裔美國作家Levi Ajayi Jones。不過如果你翻該書，你會發現真正貫穿全書的靈魂人物其實不是他，而是他那位從不為真實的自己道歉的祖母，Fumi Leo。這位老奶奶她不是什麼管理學大師哦，但她身上有一個極度迷人的特質，就是，即使在那個對女性充滿限制的年代和文化裡，如果有人對她的直言不會感到不舒服，她絕對不會因此把自己縮小去迎合別人。

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真的，Fumi Leo的存在其實就是具象化了一種不道歉的底氣。而我們這場探討的任務，不是要給你貼消除恐懼的安慰劑。我們要猜解的是，這種在壓力下依然能堅定立場的底氣，在心理機制上到底是怎麼運作的，以及更重要的，面對我們充滿各種潛規則的現實職場。你要怎麼把這道機制轉化為實際的生存策略？而於，恐懼在這三個階段都沒有缺席，它只是像變形蟲一樣換了不同的面具而已。我們先看B，這個階段，也就是認識並且擁抱你自己的價值，作者稱之為，on your dopeness。

在這裡，恐懼戴上的面具叫做冒牌者症候群，也就是，我其實沒那麼好，我只是運氣好，大家遲早會拆穿我。嗯，如果把這個心理狀態直接投射到台灣的工作環境裡，這特別容易引發一種系統性的自我貶低。因為我們從小被教育要謙虛嘛，結果很多人把知道自己的價值跟自大，這兩件事完全混為一談了。但這兩者在定義上是截然不同的哦。自大，它是一種需要透過貶低別人，或者毫無根據來墊高自己的防禦機制。

而知道自己的價值，是你能像看一份客觀的企業財報一樣，非常準確地列出自己的資產與負債。也就是說，我不去吹噓我根本不會的技能，但我也不需要假裝自己一無是處。沒錯，過度謙虛，過度地自我縮小，是會帶來非常實質的代價的。書裡其實提到了一個最赤裸的試金石，就是談錢。你想像一下，你今天坐在績笑面談的桌前，或者你身為接案者正在報價。如果你因為害髮費貼上貪婪，或者是不合權的標籤，而不敢喊出那個你心裡明明知道自己配得上的數字，

那其實你就沒有真正做到幣。這種因為恐懼而產生的退讓，直接導致的就是你未來幾年的薪水停滯，還有職涯發展的硬性天花板。哇，這個真的很痛。我們用白話文整理一下這個第一階段。也就是說，你得先有一本精確的個人資產負債表，不要自己先給自己的價值打折。好，當你知道自己有幾兩重之後，接著就會面臨say說出口和do做。我想先把最複雜的say留到後面。我們先跳到do。當你真的要動手執行一個充滿不確定性的任務時，恐懼的面具就變成了，萬一我搞砸了，而且所有人都看到了怎麼辦。

[04:43]

針對這一點，作者提出了一個超級反直覺的策略。他要求我們必須大聲地失敗。對，大聲裡失敗。這裡的心理機制其實非常精妙。為什麼失敗需要大聲？在一個組織裡面，如果大家對失敗都三間其口，默默掩蓋，這個辦公室就會在無形中建立起一個絕對完美的假象。人類的大腦在處理這種缺乏真實資訊的環境時，會自動產生很嚴重的認知扭曲。當你的同事或下屬犯錯時，他們會覺得，天啊，整個部門只有我會犯這種蠢錯。

這種孤立無緣的羞恥感會徹底癱瘓他們的行動力。這部的視角太顛覆了。我一直以為，我不提失敗是在維持我們團隊的專業形象。結果，其實我是在製造一種有毒的完美濾鏡嗎？正是如此啊，當你把失敗攤在陽光下討論的時候，大腦就不再把它視為一種威脅生存的羞恥印記了，而是把它降機成一個可以被猜解，可以被分析的客觀數據。你說出來，它就只是一個單純的事件記錄，一次A、B測試的結果，而不是一個折磨人的秘密。

懂了，所以我簡單用白話文複數一下這兩個階段。你要先準確知道自己有幾良重，然後在行動的時候，連搞砸了都要敢於公開事後回顧，打破團隊裡那種沒有人會犯錯的假象。呃，聽到這裡，身為負責把大家拉回現實的防線，我必須在這裡踩個很重的煞車。怎麼了？我覺得大聲失敗聽起來很熱血，很棒啊。這就是非常危險的浪漫化。我們必須誠實面對聽眾所在的現實。台灣的職場文化有極強的權力距離，我們講求的是層級，是皇城之內的和氣。

[06:45]

如果我們的聽眾聽完剛剛那段明天熱血鳳堂地衝進公司，在跨部門會議上大聲展示失敗，或者對著主管大聲說真話，下場大代率不會是得到全場掌聲，而是隔天直接被黑掉，甚至被請出局。欸，屁林這樣一講，我剛才腦中卻是浮現了幾家大型企業的會議室畫面。在那個氣氛下，誰敢第一個跳出來說，報告長官我這個月特地搞砸了。這盆冷水潑的非常必要，確實很致命。對，我們絕對不能忽略脈絡。盧比是一位奈吉利亞裔的黑人女性。

她書裡談論的經驗，是基於她在美國職場特定文化下所累積的資本。她在那個位置上說真話的代價，跟聽眾明天在自己的辦公室裡說真話的代價，是完全不同量級的。我們不能把這本書當作普世皆準的無腦雞湯，假裝在任何情境下直言不無會都是安全的。替別人計算風險，這是非常不負責任的。我完全同意不能瞎衝。但這本書之所以有價值，正是因為它並不是叫你閉著眼睛跳懸崖。地雷在哪裡，只有你自己最清楚。

但作者提供了一套非常具體的通用極致，就是一套幫你計算風險的開口過濾器。這剛好就銜接回我們剛剛跳過的那個say，縮出口的階段。在這個充滿政治地雷的辦公室裡，你到底要怎麼判斷這句話該不該說？這就是作者在Ted的演講和書中反覆強調的核心工具。一個決定你要不要開口的三個檢查問題。這部分非常關鍵，我覺得我們應該一題一題來推敲。好，這就像是開口前的闖關遊戲嘛。第一關，我是真心這樣認為嗎？

說實話，這題聽起來有點像廢話。如果我不想講，我幹嘛講？它絕對不是廢話。這其實是在對抗職場中極度常見的重重效應。很多時候，你在會議上開口附和，或者是提出某個看似尖銳的意見，只是因為你想迎合某個有權力的主管，或者是因為大家都覺得這個案子很爛，我也得跟著罵幾句。這第一題其實是在逼你盡情心智獨立測試。如果把這些外在的社會壓力全部抽掉，這真的是你透過自身邏輯推導出來的結論嗎？

[09:12]

所以這是在過濾掉那些人雲亦雲的情境。如果你確認這是你獨立思考的結論，那恭喜通過第一關。接著是第二關，我能為他辯護嗎？關於這點，我其實有一個很大的疑問。有時候我在看一個案子，我憑著多年的實戰直覺，就覺得，嗯，這個方向一定會亂尾。但我當下手邊可能還沒有足夠的數據或包表來證明。難道沒有完美的試算表，我就不該開口嗎？這個提問非常好，這是一個非常經典的灰色地帶。直覺本身沒有錯，它是大腦對過去經驗的高速模式辨識。

但提出直覺本發出指控是兩回事。如果你覺得專案會失敗，你要辯護的不是他一定會失敗這個絕對結論，而是你必須能具體說出，是哪個環節的變數讓你感到不安。這第二個問題的核心機制是在擋掉純情緒性的衝動發言。哦，所以我不能只說，欸，這案子感覺很雷。我得說，根據我對這個供應商的了解，他們過去的交期從來沒達標過，我們有備案嗎？是這種感覺嗎？非常精準，你要釐清你是真的看到了系統上的漏洞，還是你單純因為昨天加班太晚，看老闆不順眼，而在發牢騷。

如果你無法用邏輯和具體的觀察來支撐你的發言，那在職場上，這就叫做情緒囉嗦，這不叫直言不諱。確實，這等於是把純發洩給過濾掉了。那如果我既是真心的，手邊也有邏輯跟數據能辯護呢？接著就是我覺得最難，也最容易翻車的第三關了。我能帶著善意說出來嗎？對，這個問題是整套機制的靈魂。它直接點出了惹是製造者前面為什麼必須加上專業這個詞的原因。它擋掉的是職場裡的另一種毒瘤。你一定遇過那種人，總是用最尖酸刻薄的語氣批評別人的氣話。當別人面露難色時，他們還會補上一句，抱歉哦，我這個人講話比較直。

[11:22]

或者說，我只是把實話說出來而已。超級有畫面，這種人真的把誠實當成商人的免死金牌，其實只是在享受貶低別人的優越感而已吧？沒錯，把直白當作沒禮貌的藉口，這本書是絕對不背書的。第三關的善意，不是要你講話語氣軟弱或拍馬屁。在心理學上，這裡的善意指的是，你的目標定位在哪裡？你的發言是為了解決團隊共同的任務，還是為了證明你比血氣化的人聰明？如果你只是想看別人出糗，那你的話語就是單純的武器。沒有善意作為前提的真話，只會引發防御機制，根本無法促成改變。

懂了。所以專業的惹是，重點在於你要帶著建設型的提案來破壞現狀，而不是單純帶著不滿來發洩。這跟抱怨完全是兩回事。這是批判性思考。那我們來推演一下這個過濾器的最終運作結果。面作一個敏感的議題，你問了自己這三題。你是真心的嗎？是。你有理有趣能辯護嗎？是。你的出發點帶有解決問題的善意嗎？也是。如果這三個答案都是肯定的，那代表這句話在邏輯跟倫理上都具備了必須被說出口的正當性。

那如果這三個都是yes，但我站在會議室裡，手還是在發抖，還是不敢講呢？那就回到我們開場提到的，此刻阻止你的已經不是理性的風險評估了，而純粹只是害怕而已。而恐懼不能作為你保持沉默的理由。真的，我們用白話文總結一下這個風險過濾器。這三個問題就是幫你確認，你不是在發脾氣，也不是在白目傷人。確認完畢後，你不是在白目傷人。確認完畢後，就算鬆腿發抖，你也得把那份帶著善意的提案給遞出去。

總結得很到位，但我們還要繼續深究一個心理學層面的問題。為什麼把這句話說出來這件事，它的價值遠大於解決眼前的專案問題？這牽涉到一種非常強大的群體心理現象，叫做多數無知。多數無知？這聽起來像是一群人集體裝傻欸。你可以具體描述一下那個場景嗎？想像一個大型會議，高層正在不打明年的業績目標。這個數字，根據目前的供應鏈狀況，根本是天方夜談。你坐在台下心理想，這太荒謬了。

[13:54]

但你看向四周，大家都在默默盯著一幕，沒有任何人皺眉頭。這時候你的大腦會怎麼解讀這個畫面？呃，我一定會覺得，難道只有我覺得有問題？是不是我漏看了什麼關鍵報告？還是其實別人都覺得做得到只有我能力不足？對，這就是多數無知最可怕的地方。其實房間裡有八成的人都覺得目標很荒謬，但每一個人都以為別人覺得沒問題。因為沒有人開口，這種虛假的共識就會自我維持。沉默在空氣中傳染，最後變成了一個堅不可摧的共犯結構。

大家一起互送一項錯誤的決策上路。哇，這真的太震撼了。這完全解釋了為什麼第一個舉手發言的人這麼偉大。當有一個人站起來說，主管，考量到供應鏈鍛鍊的風險，我對這個目標有一些疑慮。他講出這句話的瞬間，不僅僅是提出了一個反對意見，他更是直接炸毀了那個大家都同意的虛假共識。確實，那個人改變了整個房間對於什麼是可以說的認知邊界。其他人聽到這句話，心裡的枷鎖就解開了。他們會恍然大悟，原來我不孤單，原來這個問題是可以被提出來的。

這個機制的威力我們在之前的魔祖其實就已經見證過了。你是說我們之前探討過的那艾爾法羅號貨輪沉沒事件。正是如此。艾爾法羅號為什麼會直直駛入颶風中心？黑盒子錄音顯示，大副跟二副在航行過程中，都曾經看著氣象雷達覺得航線有大問題。但因為船長的權威極大，加上他們心裡都認為，既然另一個副手沒說話，那可能情況沒那麼糟吧？於是致命的沉默就這樣傳染開來。只要當時有任何一個人明確且堅定地打破那個多數無知的假象，整艘船的命運就會改寫。

[16:00]

我們居然在三個完全不同的領域看到了同一個真理耶。不管是這本談論個人勇氣的書，之前心理安全感的組織研究，還是海難的調查報告，結論竟然殊途同歸。簡單來說，當你第一個舉手說這有問題的時候，你不是在當出頭鳥，你是在幫整個房間裡不敢講話的人解出封印，成為拯救整艘船的關鍵。分析到這裡，我想我們已經把恐懼與發生背後的底層邏輯徹底梳理清楚了。這也是我們對模組3，圖擴常規最合適的收尾。

是的，在我們對這個模組的最終探討中，我們一路拆解的破壞性創新，解構的權威，今天又直視了帶著恐懼行動的本質。我們一開始就保證過，絕對不會在這裡給你廉價的立志金句，告訴你聽完就會變得無所畏懼。你需要的是能帶回實際世界的行動指南。那讓我把我們今天繞了這麼大一圈的推導，濃縮成你帶的走的三句話。第一，恐懼永遠都在，真正的勇氣不是不怕，而是準確評估自己後，怕著也還是去做。

第二，在複雜的職場中，開口前請用真心、有理、善意這三個問題來過濾風險，擋掉盲從與商人的直白。第三，永遠記得，第一個開口的人改變的是整個房間的認知規則與虛雜的共識。既然我們把這套風險過濾系交給了你，現在挑戰回到你身上了。這是整個模組三流給你的最後一項任務。明天走進公司，仔細觀察一下，找出你們部門裡耐見。大家都知道有問題，但從來沒有人敢講的，房間裡的大響。把它拿出來，用今天的三個問題檢查它。

你是真心覺得這有問題嗎？你能拿出具體的數據或邏輯來為它辯護嗎？你能帶著解決問題的善意提出來嗎？如果這三個問題的答案都是肯定的，請你拿出一張紙寫下你會怎麼開口，並且務必附上一個具體的提案，然後深呼吸去把它講出來。世界上的問題從來不會因為我們假裝沒看到而自動消失。它正在等待你帶著善意去惹一點專業的麻煩。如果你永遠都在等自己完全不害怕，才願意舉手，那麼那艘註定要沉沒的船，最終只會帶著滿滿一整屋子清醒卻沉沒的人一起沉入海底。

[18:32]

你要當那個眼睜睜看著船沉的人還是成為那個打破沉沒的人，這就是你接下來的選擇。這就是你接下來的選擇。

[00:00]

達文西沒有讀過大學。他不懂拉丁文，沒受過經院訓練。自稱是沒有文字的人。那在當年幾乎是一種自嘲。而他的回應是，把自己定義為經驗的門徒。嗯，也就是說，他不盲信權威，也不去背誦什麼經典。他要自己去解剖，自己去測量，把那些高高在上的知識，變成沾滿泥巴和血水的親身經歷。其實，這就是我們今天要猜拯的核心。沒錯，歡迎來到我們個人品牌與不可替代性模組的這一趟深入探討。今天我們要採解的文本，是Michael J. Gaupp 的達文西生活的七個秘密。這本書呢，其實非常有野心。他試圖把這位人類歷史上最偉大的天才，他大腦裡的運作機制給徹底萃取出來。

可是，坦白說，我第一次看到這份文本的時候，心裡立刻就冒出一個很大的質疑。怎麼說？就是，達文西他是幾百年才出一個的依賴嗎？他可以花十年的時間去畫一幅畫。但對於現在正在收聽的你來說，明天早上八點半要擠捷運，九點要進辦公室開周會，每天被無數封信件跟專案的死線追著跑。我們在這裡研究一個文藝復興天才的大腦，對一個普通的職場人，到底有什麼實質的意義？我們又不可能明天就設計出一台直升機。

哇，這個旨意非常精準，但這其實也是這本文本已有價值的地方。

Galbert的核心主張是，那些我們以為搖爬和吉的天才天賦，其實是一套可以被拆解，可以刻意練習的習慣。也就是說他不是要你去改行當畫家？絕對不是，他是要把達文西大腦裡的作業系統提取出來。只要提取出來，你就可以把它安裝到你的日常思維裡，用來處理你的企劃案，你的人際關係，甚至是你的職押規劃。嗯，把神壇上的遙遠星光變成手裡的瑞士刀。說得太好了，為了保留這套工具的原汁原味，Galbert特別沿用了這七個習慣的義大利文原池。

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說真的，義大利文在發音跟意境上真的比中文翻譯有張力很多。我們就直接切入這套作業系統的低級。第一個詞是curiosity。好奇心？對，curiosity。一直是對生活保持一種不知足的好奇，對持續學習有著不懈的追求。但我得說實話，剛讀到這裡是我偷偷翻那個白眼。覺得太想廢話了，對吧？對啊，誰不知道好奇心很重要？從小學老師就在講了，這聽起來太像廉價雞湯了。確實，如果只停留在你要保持好奇這種口號，那就是雞湯。

但我們來看看具體的機制。很多在職場打滾幾年的人都會抱怨，說什麼，我每天光是應付工作就累死了，我早就失去好奇心了。但從神經科學的角度來看，根本不是你沒有好奇心。那是什麼？是你從來沒有建立記錄它的機制。你想想看，當你在洗澡或者等紅掠燈的時候，腦中是不是偶爾會閃過一個極具洞察力的問題？呃，有時候會有了。但如果你沒有在30秒內把它寫下來，它就會被那個專案預算夠嗎？或是晚餐要吃什麼這種瑣事給徹底覆蓋。

沒有記錄下來的問題，對大腦來說就等於不存在。等等，所以文本裡給出了一個我覺得超級硬核的練習。它叫做問題筆記本。不是叫你隨便記兩筆哦，而是找一個完全沒有干擾的下午，逼自己一次寫下100個問題。一次100個？我看到這個數字的時候想說，開什麼玩笑，如果是我，大概寫到第15個腦袋就乾喝了。接下來只能開始寫超市的購物清單。一般人怎麼可能憑空寫出100個問題了？這個過程覺得是痛苦的，但這正是這個練習的精髓所在。

你可以把它想像成是一種心理學上的壓力測試。當你剛開始寫的時候，前20個問題一定都是非常表面的日常焦慮。比如說，老闆今天為什麼對我冷笑這種的嗎？對，或者我下個月的房租怎麼辦之類的。我有個比喻，這就像是一杯混濁的泥水。泥開始倒出來的都是最表層的髒水。這個比喻非常貼切。當你熬過前20個，來到中間那30個問題的時候，稍微深層次的東西就會開始浮現。像是，這份工作真的有未來嗎？

[04:47]

或者我5年後到底想變成怎樣？這時候泥水開始有點沉澱了。嗯，開始進入狀況了。但最關鍵的是，你要一直逼自己，逼到最後那幾個問題。在那種近乎枯竭的狀態下，你才會挖出心底最深層的恐懼，或是最純粹的渴望。哇，可以舉個例子嗎？比如你可能會突然寫下，我到底在害怕失去別人的認可，還是害怕面對真實的自己？又或者是，為什麼某種特定的音樂總能讓我瞬間平靜？這些才是你潛意識真正在運作的問題。

所以，說白了，對於正在聽的你來說，根本不是你缺乏好奇心，而是你從來沒有給腦中一閃而過的問題留下活口。你不逼迫自己去把那杯泥水倒乾淨，底部的鑽石就永遠不見天日。沒錯，而當你終於把這些問題留住活口之後，就來到了另一個考驗。現在網路上充滿了各種懶人包。你有問題，Google搜尋一秒鐘就給你答案。但如果你只是照單全收，那這些問題就白問了。這就無縫接軌到他自稱經驗的門徒的核心了。

也就是第二個習慣，demonstration，實證。達文西有一條鐵律，他絕對不接受二手結論。當時的人信奉經驗哲學，書本上寫什麼就是什麼。但他偏不，他要親自去解剖屍體，去親自測量水流。不得我們把這個概念拉回現代來看。現在我們有太多工具可以證明自己是對的了。演算法甚至會超級貼心地每天推播支持你觀點的文章給你。真的，同文層超厚耶。在現在的環境下，實證最困難也最有價值的部分，

其實不是去證明自己對，而是承認自己錯了。關於這點，我在文本裡看到一段讓我非常震撼的記錄。達文西留下了成千上萬頁的手稿，而在裡面你可以看到同一個物理問題。他在30歲時寫下了一個結論。結果到了40歲，他重新測量後，他居然在旁邊畫了個大叉叉，寫下完全相反的新結論。這很老不去。這在現代職場根本是不可思議的事好嗎？我們往往把承認自己當初的想法有瑕疵，視為一種軟弱，甚至是政治自殺。

[07:25]

大家都會硬拗到底。沒錯，就是面子問題。但在達文西的作業系統裡，你對真實的渴望必須大於你對面子的維護。這才是真正的實證精神。也就是說，一個從不修改自己結論，遇到挑戰就死命找理由辯解的人，根本不是在做實證，他只是在做防御性辯護。精準。有了問題，也願意拋下自尊去實證。接下來，你需要的是極度敏銳的輸入工具來收集資料。這就是第三個習慣，三艘七要內，感官。我昨天打電動打到一半，

那個網路突然給我卡住耶，畫面直接定格，差點沒氣死。不知道是怎樣，超lag的啦。我昨天晚上不小心又手滑了啦，在那個就是網拍上看到一件洋裝。哎呦，顏色跟款式都超可愛的耶。渴望，渴望收到食品不會超太多才好。達文西對感官的訓練簡直是走火入魔。他認為視覺是最高貴的，他會刻意盯著一面斑駁的牆，或者是一探泥水，看上很久很久，然後從那些隨機的紋理裡面，看出遠方的風景或是人物的臉孔。

Galb在書裡給你的建議是，試著用飛罐用手畫畫，或者是明天出門上班時，去仔細觀察那個你每天都會經過，閉著眼睛都能走，但其實從來沒有真正看過的街角。嗯，等一下，我得在這裡先打斷一下。怎麼了？作為一個帶著批判濾鏡看這本書的人，我覺得我們現在有點把達文西捧上神壇了，我們必須對正在收聽的聽眾誠實。誠實什麼？聽到這裡，你可能會覺得，哇，這個人充滿好奇心，勇於推翻自己，

感官敏銳到可以看穿牆壁，這根本完美的不是凡人啊。確實，聽起來像個毫無瑕疵的聖人。但請注意，這本書本質上不是嚴謹的歷史學術研究，它是一本以達文西為靈感的自我發展手冊。如果我們還人歷史，真實的達文西如果活在現代，絕對是個會讓客戶氣到吐血的一方。氣到吐血的一方，這怎麼說？他有一大堆收了錢卻話不完的委託，他常常跟贊助人起研助的合約糾紛，而且他其實也留下了一些後來被證明是完全錯誤的科學推論。

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Gilp其實是選擇性地取用了對他成長框架有利的部分，把達文西給理想化了。哇，這點釐清非常重要。如果你把這本書當成百分之百的歷史傳記來讀，你會得到一個完全失真的天才形象。我們今天是在提取一套可以用的工具，而不是在盲目崇拜偶像。Gilp也不是要你學完這七個習慣，就逼自己同時懂物理，繪畫又能發明機器。沒錯，這些原則作為練習框架，你練一個就有一個的效果，完全不需要用全才的標準來綁架自己。

呼，太好了，居然排除了這種焦慮，我們終於可以進入這七個習慣裡面最深，最違反人性，但也是對現代人最致命的一個習慣了。終於來了。請大家稍微集中精神，這是我們這套思維拆解的核心深水區。這第四個習慣叫做Sfumato，容納模糊。這原本是文藝復興時期的一種繪畫技法，意大利文的意思是像煙一樣消散。你去想像那個畫面，畫家在處理光影跟輪廓的時候，他不把線條畫死，邊界是柔和過度，

暈染開來的。蒙娜麗莎那個舉世文明的微笑，你說不清楚他到底是在笑還是沒有在笑，這就是達文西把Sfumato發揮到極致的結果。可是格爾布在書裡提出了一個非常深刻的動見，他認為這種畫布上的技法，其實反映了達文西一種極度罕見的心智能力。他願意擁抱曖昧，擁抱矛盾，擁抱不確定性。他願意讓事情停在一個還不確定的狀態裡。這點我真的覺得太違反現代人的天性了。真的，完全反人性。

在心理學上，這叫做認知閉合需求，也就是need for cognitive closure。當我們面對未知的時候，大腦會產生極大的焦慮。你回想一下現代的工作環境，老闆要你馬上給出一個明確的action item。客戶沒回信，你就焦慮的想撞牆。我們極度渴望消除任何模糊的地帶，想要一個標籤，一個答案，一個非黑即白的結論。對，我舉個最真實的場景。假設你有一個很重要的提案寄給客戶，

[12:21]

三天了，對方都處於已讀不回的狀態。那種模糊的狀態真的會讓人瘋掉。覺得會。很多人這時候會忍不住發一封充滿防禦性，甚至有點情緒化的性去追問，結果反而破壞了談判的籌碼。為什麼？因為比起不知道結果的煎熬，我們寧可選擇就算結果是壞的，我也要現在知道。這就是關鍵所在。在一般人眼裡，達文西有很多作品到死都沒有畫完，很多科學問題到死都沒有結論，這叫失敗或半途而廢。但在達文西的腦裡，

那不是失敗，那是因為他不願意為了假裝完成，而宣稱自己已經確定了。哇，這句話後座力很強耶。不願意為了假裝完成，而宣稱自己已經確定了。你想想我們在職場或人生中，很多極度糟糕的決定，比如草率地接下一個其實不適合的案子，或者為了解決眼前的孤獨感，而隨便進入一段糟糕的關係，往往不是因為我們太笨。那是因為什麼？是因為我們太急著消除不確定感了。因為模糊太痛苦了，所以我們隨便抓了一個答案來安撫焦慮，

結果粉而掉進了更大的坑裡。所以，Job在文本裡給出了一個非常反直覺的練習，他要你寫下目前生活中最大的一個矛盾，比如你現在正卡在想辭職去創業，但又害怕失去每個月穩定的薪水的焦慮中，寫下來之後深呼吸，然後什麼都不要做。對，不要去解決它。沒錯，不要去解決它。只是靜靜地看著它，描述這個矛盾的細節，練習去承受那種像煙霧一樣無法看清未來的狀態。

說真的，這對心智耐力的要求太高了。確實很高，但這就是最高級的思考。總結來說，急著消除不確定感是多數壞決定的來源。遇到矛盾時，不要急著抓浮沫，試著讓子彈飛以會，真正的答案才會在時間裡浮現。真的，急著消除不確定感是多數壞決定的來源。最高級的思考是能讓子彈飛以會，但要能讓子彈飛，你的系統必須有足夠的支撐。這就引導我們來到第五和第六個習慣，它們像是支撐S4MATO的兩根柱子。

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先談第五個，Artist Science，也就是藝術與科學的平衡。達文西的解剖圖既是精準的科學測量，也是無與倫比的藝術品，這點大家都知道。對，那關於如何訓練這個平衡，Job推薦使用心智圖Maiom Mapping。為什麼心智圖有效？因為我們多數人習慣的條列式筆記，是一種線性的，充滿邏輯壓迫感的思考。它會喚醒你大腦裡的內部編輯，讓你一邊想一邊自我審查。嗯，就是那種，

這裡好像不太對的聲音。對，但心智圖透過空間的延展，圖像和關鍵字的交錯，強迫大腦放棄僵硬的線性邏輯，讓理性的分類跟感性的聯想能夠同時發生。不過，你在看這一章的時候是不是又有話要說了？我看你眉頭揍了一下。呵呵，是的，這裡必須再次給出一個誠實的提醒。Job在解釋Auto Science時，大量使用了左腦負責理智，右腦負責藝術的二分法。哦，這個說法很常見啊。是很常見，

但在現代神經科學中，這種說法早就被證明是過度簡化了。大腦在處理複雜任務的時候，絕對是全腦協作的。所以，請把書裡的左腦理論當成一種兩種思考模式的文學比喻就好。千萬不要把它當成解剖學事實去跟別人爭論。好的，把比喻當成比喻就好。那這兩個柱子的另一根呢？第六個習慣，這也是很多知識工作者最容易忽略的Corporeality，身心平衡。大家可能以為達文西是個慘弱的書生，

但他其實體格強健，能徒手折彎馬蹄鐵，而且擅強騎馬跟劍術。其實我才聽到這裡，聽眾心裡一定在想，我來聽你們分析大腦跟個人品牌。你現在叫我去健身房？哈哈，聽起來很跳躍，對吧？是很跳躍，但背後的邏輯非常致命，你的思考品質受限於你的身體狀態。怎麼說？為什麼思考會受限於身體？大腦是肉做的啊！我們剛剛花了很長時間談到福馬頭，要你忍受模糊，不去抓眼前的浮沫。你知道忍受矛盾這個動作在神經科學上是非常消耗葡萄糖的嗎？

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哇，所以它是需要物理能量的？當然，如果你經常熬夜，體力很差，肩頸僵硬，你的神經系統根本沒有足夠的物理耐力去承受不確定性。當體力一崩潰，你的前額液就會斷線，大腦就會立刻退回最原始、最急躁的決策模式，就是隨便抓一個最簡單的答案來結束這一切。也就是說，如果沒有強健的身體作為基礎，你根本沒有資本去玩容納模糊這種高級的心智遊戲。沒錯，你連第一關都撐不過去。準備好這一切之後，我們終於來到了最後一塊平圖，

第七個習慣，Connection，連結。Jerb把它放在壓軸，因為它是前面所有習慣的終極大臣，也就是我們現在常說的系統思考。在達文西的眼中，宇宙萬物都有共同的規律。對，他觀察水流打在石頭上纏上的漩渦，然後把這個流體力學的規律，應用在他畫人物頭髮的捲曲上。他去解剖人類的手臂，是為了了解機械槓桿的原理。對他來說，領域跟領域之間是沒有牆壁的。這就導出了一個對於創造力最底層的理解。

我們常常以為創造力是五中生有，是突然間天外飛來一筆的靈感，是發明了某種前所未見的東西。但其實不是嗎？其實創造力的本質從來都不是發明，而是連結。太陽底下沒有新鮮事，所有讓人驚艷的新東西，幾乎都是既有元素的新組合。就像智慧型手機不是憑空出現的，它是把通訊設備、隨身聽和微型電腦連接在一起。但這裡有一個非常現實的前提，你要能夠組合，你的手裏必須要有不同形狀的積木啊。

這就是關鍵。這就完美呼應了我們一開始講的，為什麼你需要curiosit，好奇心去記下問題？為什麼你需要sensazione，感官訓練去吸收細節？如果你每天只看同一個產業的新聞，只跟同一個部門的同事吃飯，你的手裏就只有一種形狀的積木，那你怎麼可能拼出別人沒見過的東西？這就是很多職場人會遇到的瓶頸。所以說穿了，在這個時代學的雜，絕對不是壞事。真正的悲劇是，你學的很雜，

[19:44]

卻講不出這些事物之間有什麼關係。原來如此。在這個時代，學的雜絕對不是問題。真正的問題是，你學的很雜，卻講不出這些事物之間的關係。跨界從來不是缺點，缺乏連接能力才是。確實是這樣。好，我們今天這趟高密度的思維拆解即將進入尾聲。我們談了七個原則，但為了讓你帶走最精華的養分，請你在腦海裡打包這三個重點就好。第一，好奇心不是什麼神秘的天賦，而是把你腦海中閃過的疑問，確實記錄下來的習慣。

這是curiosity。第二，不要為了假裝完成而隨便下結論。即這消除不確定感是多數壞決定的來源，這是sfumato。第三，創造力的本質是連結不是發明。你的任務是收集並組合不同領域的積目。這是cognizione。而為了讓你今天此時此刻就能啟動這套作業系統，我們為你準備了一個非常簡單的行動清單。聽完之後，找一本筆記本，或者直接打開你手機的備忘錄，建立你的問題筆記本。

今天先試著記下三個。你在工作或生活中感到好奇，或者是感到矛盾的問題。只要三個就好。對，然後記住那個核心法則，不要急著去回答他們，讓他們安靜地停在那裡。讓子彈飛一會兒。最後，我想留下一個思考的餘韻，給你去慢慢咀嚼。在這個極度焦慮，每個人都在強調要建立個人品牌的時代，我們都渴望成為那個無可取代的人。但是，如果你手裡握著的積目，永遠只有跟你同科系、同行業的人看過的東西，

你怎麼可能拼出什麼別人拼不出來的形狀呢？也許，當你開始學著不急著要答案，當你開始擁抱生活中的模糊地帶，並且勇敢地去跨界連結那些看似無關的事物時，那個專屬於你獨一無二的輪廓，才會像那抹微波的煙霧一樣，慢慢地浮現出來。我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我喜歡我

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當你聽到最後的黑獨角獸這個書名的時候，你腦海中浮現的可能是一種帶著魔法色彩，非常夢幻又稀有的那種美好畫面。確實，聽起來像是一本講述奇蹟或者什麼美好童話的書。對，但對這本書的作者，美國喜記演員蒂芬里·哈迪斯來說，那個獨角獸絕對不是什麼美好的比喻，只是他小時候被人嘲笑的一個非常殘酷的綽號。只是因為他頭上有一塊地方，頭髮長得跟別人不太一樣。沒錯，就是特別翹起來，像一隻腳一樣，旁邊的孩子們為了取笑他，就叫他獨角獸。

然後他後來是直接把這個別人用來羞辱他的標籤，拿來當作他個人自傳的書名。這個動作本身就非常有張力。是的，那在我們深入剖析他為什麼這麼做之前，我必須非常嚴肅而且克制理，像正在收聽的你，確立這趟深度探討的三個重要前提。這三件事我們必須在節目一開始就先講清楚。嗯，這很重要，因為我們今天要談的東西很容易被誤解。沒錯，第一，這本書在很多書單裡面被錯入的分類為教女培養稀缺性，建立市場獨特性的那種商業書。

但它其實本質上是一本創傷回憶錄。我們今天的探討是要將它重新定義為如何把最難堪的過去變成素材。然後第二個前提是，這份素材涉及了家暴、兒童失依還有無家可歸。我們在這裡絕對不列齊不渲染細節。對，我們不消費它的痛苦。沒錯，也絕對不會把創商浪漫化，去說什麼，呃，還好有這些苦難才成就了它這種話。痛苦就是痛苦，沒有任何美好可言。說得對，那第三個前提是，這只是它一個人的方法。這絕對不是開給所有人的廚房。不是每個人都應該或者必須去公開自己的傷痛。

[02:05]

這些界線劃定的非常關鍵。因為如果你用純商業的那種功利的眼光來看待一個人的創傷，或是把這種極端的生存策略當成普世的萬靈丹，那是極度危險的。我們今天其實是在猜解一個人在絕境中奪回控制權的機制。確實是奪回控制權。那我們就從哈底斯的真實處境開始看起。他是在洛杉磯南區長大的。小學的時候，他的母親出了一場很嚴重的車禍，腦部受到衝撞。這場車禍徹筆改變了他的家庭。對，車禍導致他母親的性情發生巨變。

從一個照顧孩子的母親，變成了一個會對孩子施暴的人。那哈底斯就逼迫成為家裡的主要照顧者，在恐懼裡面照顧受傷的母親還有弟妹。直到他12歲，社福機構介入，他們才進入了寄養系統。是的，而且他後來的歲月裡，甚至經歷過只能睡在車上的那種無家可歸的時期。還有一段充滿暴力的婚姻。也就是說，這是一個不斷被剝奪的人生開劇。其實從心理學的角度來看，當一個孩子在這種環境下長大，他最先學會的生存法則通常是隱藏。

隱從自己的脆弱。對，隱藏那些會引來攻擊的特徵。因為任何與眾不同的地方，都可能變成別人手裡的把柄。那個獨角獸的綽號，就是最典型的例子。沒錯，那是他身上一個無法掩飾的異樣，就成了別人霸凌他的現成武器。但這也就是為什麼，他把獨角獸當作書名這個動作，本身就構成了整本書的核心方法論。應該說，這個動作就是他反擊的方式。你想像一個職場上的具體情境。假設你今天有一場攸關職涯的重大提案會議，

台下坐著對你不友善的主管或者是競爭對手。那種等著看你笑話的人。對，你心裡很清楚他們正準備拿你過去某個搞砸的非常失敗的專案來攻擊你。打算在所有人面前讓你下不了台。通常人的直覺反應是防禦嗎？就是祈禱別人不要提，或是趕快準備好一堆推脫的藉口。但如果套用哈提時的方法論，你的做法會完全相反。你不但不長，你甚至在簡報的第一頁，也就是你開口說的第一句話，就自己把那個失敗的專案標示出來。

[04:36]

主動把它拿出來講。主動作，你把他當作今天這場提案的基石，告訴全場對，我曾經在那裡摔得粉碎，犯了最愚蠢的錯。而這正是為什麼我今天的提案能避開所有盲點的原因。你知道嗎？這個動作在會議室裡面會瞬間改變空氣的密度。那些原本準備要攻擊你的人，會突然發現自己手裡的子彈不見了。因為你已經掀開槍了。其實我們可以用一個更鮮明的比喻來看待這個機制。這就像是在人口密集的城市裡面處理一顆未爆彈。

如果你害怕它，試圖掩蓋它，它就永遠是一個威脅。你只能恐懼地等待別人某天去引爆它。對，到時候你會被炸得粉碎。對，但如果你選擇了一場控制性爆破，有你自己在安全的前提下，按照你設定的時間按下引爆鈕，你就能清空那片區域。把別人用來羞辱你的東西拿過來，放在光線最亮、最顯眼的位置，並且親自數上你的名字，就是在進行一場控制性爆破。當你不怕它的時候，它在別人手裡就不再是能傷害你的武器了。

確保我們都把這個核心概念吸收進去，我們在這裡稍微停一下。簡單來說，當你主動展示自己的缺點，別人就無法再用它來攻擊你。但其實，把名字印在封面上只是一個靜態的宣告。它真正讓這個機制運作起來的，是另外一個更動態的選擇，也就是它處理這些龐大創傷的媒介。你指喜劇這件事，對嗎？沒錯！在它進入寄養系統之後的某個時間點，社工給了這個充滿創傷的年輕女孩兩個選擇，去接受正規的心理治療，或者是去參加一個喜劇營。

他選擇了喜劇營。如果你去讀這本書，你會發現裡面寫滿了難堪，跟那些不堪回首的經歷。但全書的語氣卻是好笑的。非常幽默。對，但那絕對不是因為他在輕描淡寫，那是他處理這些事件的方式。這裡其實隱藏著幽默最深層的心理機制。我們通常會以為那個幽默感是一種樂觀的性格特質。但在這種極端環境下，幽默是一種爭奪權利的工具。怎麼說？從群體心理學來看。當你在大眾面前講述自己的悲慘遭遇時，你通常是處於獵物或是受害者的低階層級。人們會同情你，或是居高臨下地評斷你。

[07:12]

確實，你會處在一個被動的位置。可是一旦你能夠把這個悲劇轉化成一個笑話，並且讓台下的觀眾跟著你一起笑出來的那個瞬間，大腦裡的社會階層就被重置了。你從一個被同情、被議論的人，瞬間變成了一個掌控全場、講述故事的人。精確地說，你從獵物變成了狼群的首領。因為，先笑自己的人，別人就笑不了他。當他站在舞台上，自己把那些難堪的激養經歷，睡在車上的日子講出來，而且刻意把他講得很好笑的時候，他是在強制奪回敘事權。

他等於在告訴台下的人，這是我的人傷，現在由我來決定他聽起來是什麼樣子。這邊我們必須切開一個非常容易混淆的盲點。很多人在職場或是生活裡也會自嘲，但他往往只是一種自我貶低。這跟哈迪斯展現的那種主導性的自嘲，在表面上看起來一模一樣。對，看起來都是在笑自己。但是他們的功能是完全相反的。這是非常致命的區別。當一個人進行自我貶低的時候，他的出發點是恐懼。他的前台詞其實是在對周遭的人說，你看，我都承認我很糟，我很笨了，我對你們沒有任何危險性。

所以，請你們放過我。對，不要攻擊我。這是一種為了讓別人放心而做出的權力讓渡。你把定義你的權力交給了別人。但哈迪斯在做的是另外一件事。當他使用主導性的自嘲時，他的前台詞是，這件事由我來定義。這是我選擇要拿出來講的素材，而且我是用我精心設計的角度跟節奏在講述它。這不是退讓，這是在劃定領地。沒被處理過的創傷會讓人覺得事情是發生在我身上的，人是被動的。但主導性的自嘲要求你變成主動的創作者。

你必須把痛苦拆解、重組，然後變成一個段子。在這個過程中，你不再是那個無助的承受者，而是這個故事唯一的導演。我們再次把這個複雜的心理機制濃縮成一句話。簡單來說，真正的自嘲不是為了討好別人，而是為了向世界宣示這件事由我說了算。而且這種對經歷的絕對掌控，不僅僅是一種心理防衛機制。他後來甚至展化成了他在殘酷的演藝圈裡最大的商業護城河。沒錯，書裡面提到一個很現實的細節。

[09:40]

因為在寄養系統中頻繁轉換環境，缺乏穩定的教育。哈提斯到了九年級的時候，他的閱讀能力其實還停留在小決一二年級的程度。他只能靠死背印記來演示。對，他演示了很久，直到被一位老師看穿。但當我們看他後來在喜劇界獲得了巨大成功，你會發現一個吊詭的事實。他的成功並不是因為他的喜劇寫作技巧無懈科技。或者是他的表演節奏無人能敵。對，因為如果單純比平寫消化的結構，或者舞台走位的精準度，

世界上有成千上萬個受過專業學員訓練的喜劇演員，可以做得比他更完美。因為那些東西叫做技能。只要你投入足夠的時間，任何人都可以學會如何寫出一個符合邏輯有鋪成有轉折的喜劇段子。技能的本質就是，它是可以被學習、被複製的。這就點出了最後的黑獨角獸這個書名最核心的價值所在。獨角獸的意思就是，只有一隻。任何人都學得會講笑話的技術，但世界上沒有第二個人曾經待過他待過的那個特定的寄養家庭。

也沒有人經歷過他面對那個受傷母親的複雜恐懼，或是熬過他那段睡在車上的時期。那些段子之所以無法被其他人模仿，甚至無法被現在越來越強大的生成式AI寫出來，就是因為那些素材只有他有。當他把這些充滿血肉，無可取代的親身經歷轉化為內容的時候，他就創造了真正的稀缺性。對，這對我們所有人都是一個極度真實的職場警告。沒錯，如果你在市場上的價值全部都建立在可以被學會的東西上面。

比如說，你會學某種主流的城市語言，或是你精通某種財務分析模型。或者是你懂怎麼操作最新的行銷工具。那你隨時處在被淘汰的邊緣，因為技能可以學，精力不能複製。只要有另一個人或是另一個自動化工具，學會的那些東西，而且做得比你更快更便宜。你瞬間就會被取代。為了讓這個推論更清晰，我們再復數一次。簡單來說，別人學了會你的技術，但永遠偷不走你的精力。呃，等一下，我必須在這裡嚴肅的打斷你，提出一個反對意見。

[11:57]

請說。我們把這套邏輯推演到這裡，聽起來像是一個無懈可擊的職涯策略。就是說，把難堪的經歷變成無可取代的素材。奪回敘事權，建立護城河。但是，把自己的傷口，自己最深層的創傷，拿出來在辦公室，或者在公眾面前講，這難道不是很危險嗎？這側是非常危險。難道這不會造成巨大的反噬，甚至徹底毀掉一個人嗎？我覺得這是我們必須面對的問題。這是一個非常鋒利，而且絕對必要的質疑。我完全同意你的擔憂。

我甚至不會試圖去說服你說這是一個安全的策略。因為把自己的傷拿出來講，不僅危險，而且往往伴隨著毀滅性的代價。我們必須把講出來，跟處理好這兩件事，徹底拆開來看。沒錯，這是兩回事。如果一個人的傷口還在流血，還在化膿，這時候他為了所謂的建立個人品牌，或是想要奪回主導權，強行把它公開展示。這對講述者本人來說，是一種極其殘酷的二次傷害。而且代價不只發生在講述者身上。對於聽你說話的人，無論是買了你書的讀者，或者是你在辦公室開會時被迫聽你分享這些慘痛經驗的同事，

這都是一種龐大的情緒負擔。沒錯，沒有人有義務在毫無防備的情況下去承接你還沒消化完的痛苦。這就是為什麼哈迪史的例子不能隨便套用。他當年選擇了喜劇營，而不是心理治療，那是他在絕境中碰脹出來的個人生存選擇。那不代表這是處理創傷的正確方式。這牽涉到一個很殘酷的物理法則，就是幽默需要距離，而距離需要時間。你不可能對昨天才剛發生的悲劇開玩笑。對，你需要幾個月，幾年，甚至幾十年的時間，退到一個足夠安全的距離外，才有辦法把痛苦變成素材。

除了時間的代價，還有一個往往被有意無意忽略的倫理代價。這本書出版之後，其實面臨了非常真實的爭議。是的，牽涉到了其他人。當你決定把自己的人生變成公開素材的時候，你不可避免地也把別人的人生硬拉進了公眾的視野。你的家人、你的前伴侶，那些曾經出現在你生命中，甚至曾經傷害過你的人，他們變成了你故事裡的反派或配角。但問題是，他們沒有同意參與這場演出啊。這個代價在任何，呃，用個人經歷做內容的場合，都絕對成立。

[14:33]

比如在職場上。對，假設你今天在辦公室裡，為了證明某種管理觀點，而把前一份工作裡某個同事的失敗經驗，或是你跟某個主管的激烈恩怨拿出來當作簡報素材，你雖然贏得了全場的注意力，但你同時也在消耗別人沒有授權給你的信任。你跨越了那條界線，把別人的人生變成了你的墊腳石。這很不道德，也非常危險。所以，針對這個不可忽視的危險性，我們也必須用一句話來定毛。簡單來說，展示傷口是有代價的，而且這個代價往往會波及到沒有同意參與的人。

這是任何人在嘗試把精力轉化為武器之前必須先踩死的剎車。沒錯。好，我們今天走進了最後的黑獨角獸這本書真正的核心，拆解了從創傷到素材的轉換機制。在節目收尾前，讓我平時地為你把今天的三個核心概念重新梳理一次。幫大家回顧一下。第一，把一個原本用來羞辱你讓你最難堪的東西拿過來，放在光線最亮、最顯眼的位置，並且親自數上你的名字。它在別人手裡就不再是能傷害你的武器了。這是卸除武器。

第二，真正的幽默與自嘲，絕對不是為了讓別人放心而做得自我貶低，而是一種拿回定義權的主導權。你先笑自己，別人就笑不了你。這是拿回敘事的主導權。第三，技能是可以被學習的，但你的精力是這個世界上無法複製的。不要把你所有的市場價值全盤建立在別人隨時可以學會的東西上。這就是精力帶來的稀缺性。聽完這些機制的拆解，我們想邀請正在收聽的你，在今天試著為自己做一個小笑的實驗動作。

這個動作，你自己做就好，不需要給任何人看。請你拿出一張紙，或者打開手機的記事本。試著寫下你職壓裡，或是生活裡，最難堪，最讓你想要掩蓋的一段經歷。然後試著把它改寫成一個只有三分鐘長度，能夠在公開場合講述，而且帶有一個明確重點的版本。如果你在寫的過程中，發現自己根本無從下筆，或者一寫就陷入極度的憤怒、悲傷，甚至情緒潰體，這代表了一件非常重要的事。那代表那件事情離你還太近了，那個傷口還在流血。

[17:09]

而知道它還太近，就是你今天從這個練習中獲得最重要的資訊。請不要強迫自己現在就把它變成素材，不需要急著去展現什麼主導權。真的，請給自己多一點時間，因為那段能讓你從容轉身，用幽默奪回控制權的距離，是需要時間來換取的。這是對自己最基本的寬容。在你帶著這個練習離開之前，我想留給你一個沒有標準的時間。沒有標準答案的思想實驗。關於未來的挑戰。對。我們今天說，在技能隨時可以被取代的時代，我們那些不特的，甚至痛苦的親身經歷，是我們唯一無法被複製的護城河。

因為那是真實發生在我們身上的。但是，隨著AI技術的推進，如果有一天，AI能夠根據龐大的數據庫，完美的虛構出一段充滿血肉，極具說服力，連情緒轉折都完美無暇的虛假創髒經歷。而且聽起來跟我們真實的人生一樣動人。那會發生什麼事？當經歷本身也能被大規模合成的時候，我們真實經歷過的痛苦，還會是我們最終的堡壘嗎？還是說，真實性的定義將會被徹底改寫？這是一個非常值得深思的問題，也是我們接下來必須面對的現實。

這就是我們今天為你帶來的深度解析，希望這些概念能讓你有新的啟發。我們下次見！

[00:00]

作詞自己說，這是一本給討厭自我推銷的人的自我推銷書。而它的解法其實不是說服你去做那件事，是換掉那件事。不要推銷你的作品，分享你的過程。說實話，每次聽到那個什麼經營個人品牌這幾個字，我心裡的警包器就會大作。怎麼說，很抗拒嗎？超級啊！那聽起來就是很油、很刻意，感覺好像你無時無刻都在表演。就是，如果要在網路上變成那種很虛假的人形看板，到處去發送什麼，你看我多棒的動態，那我寧可不要這所謂的影響力。

你的抗拒非常真實。而且我要老實說，這本書完全同飲你的抗拒。今天我們要深入拆解Austin Cleon的墊子就是要秀出來。這本書，我們要解決的終極任務就是，到底要如何在絕對不淪為人形垃圾郵件的前提下，建立自己與這個世界的真實連結。嗯，如果要拔掉那種刻意推銷的標籤，我覺得我們得先打破一個長久以來的神話。音樂人Brian Eno提過一個非常迷人的概念，叫做Siniers，也就是場景天才。

我記得這個概念，就是我們通常對天才會有一種很孤絕的浪漫想像。對，好像他們都是一個人在車庫啊，或者是閣樓裡。然後突然被閃電擊中，接著就拿出了改變世界的完美作品。沒錯，但Eno就發現，歷史上真正被稱為天才的人，其實幾乎都不是單獨冒出來的。你就看看文藝復興時期的佛羅仁斯，或者是1920年代的巴黎，還有早期的Silicon Valley。嗯。那裡其實不是風水特別好，而是那個場景讓一群普通人變得不普通。他們是一群互相影響，互相刺激，甚至會互相偷點子的人。

所以這對你的意義是，你根本不需要逼自己成為那種孤獨的天才。你需要的是加入一個場景，甚至去製造一個場景。而加入的唯一門檻就是開始貢獻。只要你貢獻，你就在這個場景裡了。可是問題就在於，到底要貢獻什麼？這就是我們過去最容易卡住的地方。一講到分享，我們直覺就是要拿出最完美，那種閃閃發光的最後成品。對，像是草稿就丟掉，失敗的版本就趕快藏起來。就是這樣，這就是癥結點嘛。這本書的第一個核心主將直接把這個觀念翻轉過來。他認為，過程本身就是內容，而且常常比成品有趣得多。

[02:41]

我們直接在這裡放慢一下腳步，好好推導一下，為什麼過程會大於成品？這點真的很重要。對，我們可以從三個面向來看。第一個最現實的原因，就是成品是靜態的，而過程是連續的。靜態跟連續的差別。你想哦，如果你寫一本書，開發一個軟體，或者做一個長期的專案，你可能要花半年甚至一年。如果你只專注於分享成品，那你一年只能發生一次。哇，那天的煙火放完你就消失了。對，就像一個幽靈創作者一樣。但如果你在這半年的工作裡，每一天都在面對不同的挑戰，那每一天其實都是一次可以分享的素材。

懂了，這等於是把一次性的煙火變成了連續劇。沒錯，沒錯。再來是第二個原因，這點就涉及到人性的心理機制了。簡單來說，成品讓人佩服，但過程讓人親近。嗯，因為當你端出一個完美無瑕的作品時，你看起來就像站在神壇上。別人看了會覺得，哇，你真的好厲害。對，但伴隨而來的下一句通常是，你距離我好遙遠哦，我永遠做不到。完美建立的是一種距離感。但如果別人看到你過程中的掙扎，你畫錯的那一筆，或者你寫成是找不出bug在那邊抓頭髮的樣子，人們反而會覺得，原來你也跟我一樣會卡關啊。

真的，這種脆弱跟真實，才能建立真正的關係。而最核心的第三個原因，是從價值面來看的。過程展示的是，你是怎麼做到的。也就是說，當別人看著你的最終成品，他們只能用猜的。但如果你分享的過程，你等於是在展示你的思考路徑。這才是別人真正想偷學，真正想知道的東西。沒錯，大家不想只看最後的獎盃，大家想看你平時到底是怎麼訓練的。這就帶出了書裡那句非常經典的話，把自己變成你正在做的事情的記錄者。

[04:50]

記錄者，不是表演者。沒錯，我得承認，這句話真的解開了我一開始說的那種抗拒感。因為推銷成品之所以讓人覺得油，是因為那本質上就是一場表演。你要裝出完美的樣子，這當然很累人，而且根本沒人能24小時在台上假笑吧。對啊，但記錄不是表演，你不需要假裝自己很懂，你只是很誠實地把今天發生的事寫下來，甚至記錄你的失敗。當你從推銷員變成紀錄片導演，那種虛假感就消失了。我們停下來把這個重要的概面用大白話總結一下。

簡卻來說，不要去當那個站在台上炫耀完美魔術的人，去當那個在後台，跟別人分享你這個魔術疾歡怎麼做，甚至昨天剛失敗過一次的人。這就是過程大於成品的意義了。總結得非常精準。好，那我現在完全被你說服了。分享真實的過程確實比推銷成品好，但是我們得面對現實吧。現實是什麼？就是，如果我把每天咖啡撒在鍵盤上，或是發呆撞搶的流水帳全丟上網，我不就變成了製造網路噪音的討厭鬼嗎？

這跟真實分享的界限到底在哪裡？呃，這確實是每個想開始記錄的人都會怕的事。Kleon在這裡其實提出了一個具體的執行機制，叫做每日快報。每日快報？J，規則是每天丟出一個小東西，可能是一張你桌面的照片，一段你在書上滑線的筆記，或是一個你今天剛學會的快捷鍵。可是這樣不會洗板嗎？所以，為了防止你變成洗板的討厭鬼，他給了一個非常嚴格的過濾機制，叫做所以呢測試。就是問自己所以呢？

對，沒錯。我可以用一個比喻來解釋這個測試。這就像是你在森林裡遇到另一個登商客，你跟對方抱怨說，呃，我現在好迷惘，我在森林裡迷路了，這就是過度分享。因為對方欣賞，所以呢？關過什麼事？對，但如果你跟對方說，不要走北邊那條路，那邊有一隻熊，這就通過測試了，因為這句話幫下一個登商客避開了災難。哇，這個比喻太棒了。我們回到具體的工作場景來看。假設你今天午餐吃了一個超貴超好吃的排骨飯，

[07:15]

你拍了一張照片發出去，你問自己所以呢？答案是沒有所以，這就是迷路了抱怨。對，但假設你在專案裡嘗試了一個新軟體工具，結果發現它會導致檔案崩潰，害你白忙了一小時，你把這個為什麼行不通的過程寫下來分享出去。這就完全符合不要走北邊那條路的價值了。沒錯，懂了吧？重點就在於，你的分享能不能產生某種微小的作用。除了自己的過程，書裡其實還有提到另一種分享形式，叫做打開真奇櫃。

真奇櫃，這又是什麼意思？這是在解決我們另一個迷思。我們常常覺得分享一定要是百分之百原創的東西，但其實你的品櫃，比如你平常看什麼書，聽什麼音樂，你從哪裡得到靈感，這些影響你的來源，本身就是非常有價值的內容。可是分享別人的東西，這其實有一條絕對不能踩的紅線吧？沒錯，那就是必須，絕對必須標明出處。Cleon強調，你要大方講出你從哪裡偷點子。對，沒有出處的分享等於讓這條資訊的線索斷在你手裡嘛。

別人沒辦法順著你的分享去追蹤源頭。這就違背了我們前面講的Sanias，也就是場景天才。是的，因為資訊無法在場景裡流動，你就只是在掠奪，而不是在貢獻。沒錯，這點非常致命。那我們把這一段收攏一下。分享和製造噪音的差別只在於一點，就是你的內容能不能為看的人帶來一點啟發或者壁壘的作用。我們要的是交心的心，不是演算法算出來的眼球。每天分享一件通過所以呢？測試的小事。這就是執行的法則。

嗯，理論上到這裡，機制的輪廓已經很清楚了。OK，現在我們知道要記錄過程，也知道怎麼過濾內容了。但接下來我們要碰觸到這本書裡最反直覺，也最容易讓人踩剎車的概念。就是把你學會的東西交給別人。沒錯，很多人在這裡會嚴重卡關，因為這牽涉到最根本的生存焦慮。等等，讓我聽你一下，我要扮演一下那個焦慮的人。好，你說。假設我是一個接案的平面設計師，我花了好幾年才摸索出怎麼在繪圖人體裡快速建立一套品牌識別系統。

[09:51]

如果我今天真的把這些細節步驟全部免費公開交給我的潛在客戶，他們為什麼要花錢請我？我這不是把自己的飯碗砸了嗎？這是一個非常真實的恐懼。但作者認為，這種恐懼其實是基於對知識和實行的誤解。我們可以展開三層論證來破解這個迷思。第一層，執行永遠比知識難太多了。舉個例子。我們用食譜來想像，世界上最好的米其林主廚，把他招牌菜的食譜一公克都不差底公開在網路上。你拿著那份食譜走進廚房，

你真的覺得你煮出來的味噌會跟它一樣嗎？絕對不可能。我可能連火候都控制不好直接燒焦。沒錯。知道步驟，跟真的能在壓力下，在各種變數中做得好。中間有一道巨大的鴻溝。你的客戶或許看了你的設計教學，但他自己打開軟體試了一次之後。他只會發現，字體間距怎麼調都不對，顏色怎麼配都很怪。別人可以偷走你的SOP，但他們偷不走你的肌肉記憶，美感判斷和臨場反應。所以你根本不用怕，因為執行力是偷不走的。

確實。有時候客戶試過之後，反而會更心甘情願付錢請我做，因為他終於知道這到底有多難了。那第二層論證呢？第二層論證是，教學會讓你自己變好。哦？怎麼說？當你在腦袋裡做事的時候，很多東西只是模糊的直覺。你就是知道該這樣做，但你說不出個所以然。可是，一旦你必須把這個技巧交給別人，你就必須把那團模糊的直覺，梳理成一條一條別人聽得懂的邏輯。哇，這點我非常有共鳴。每次我覺得自己好像懂了某個概念，

結果一講給別人聽就結巴，那瞬間就知道自己根本沒摸透。對，所以教學其實是在強迫自己重新盤點專業，這反而是最高效率的自我精進。完全正確。再來是第三層論證，這牽涉到你跟別人的連接深度。買過你作品或付錢請你工作的人，本質上只是一種交易關係。嗯，但如果有人是因為看了你的教學，用了你的技巧而解決了他們的問題，他們在心理上會把你當成啟發者，甚至是導師。這是一種完全不同層級的深度連結。

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這種信任感真的是任何廣告費都買不到的護城河。我們再次用一句白話來總結這一段，不要害怕別人偷走你的技術，因為他們偷不走你的執行力，而在教導別人的過程中，你其實是在強迫自己升級，同時建立起最深層的人際信任。講到這裡，其實整套邏輯已經非常完整了。沒錯，我們今天把點子就是要秀出來這本書的核心邏輯徹底挖了一遍。我要求我們不要講那些聽完就忘的勵志空話，我們直接把今天的精華收斂成三句話。

第一，想建立真實的連結，請記錄你連續的過程，而不是推銷靜態的成品。嗯哼。第二，每天分享一件小事，用所以呢，測試來過濾掉沒有價值的過度分享。沒錯。第三，大方教導你會的東西，因為執行永遠比知識難，而教學會讓你更強大。這三點非常清晰。所以，聽到這裡的你，我希望你今天就能完成一個具體的動作。你現在不需要去擬定什麼偉大的個人品牌計劃。完全不用。你今天唯一要做的，就是分享一件小事。

不是你做完了漂亮成品，而是你今天過程裡的一個片段。可能是一個你剛學會的細節，一個卡住的地方，或是一個小發現。帶著這個視角回到你的工作裡去試試看吧。沒錯。而且最後，我想留給你一個問題去思考。隨著人工智慧的發展，AI現在隨時都能瞬間生成出無數個完美精緻的最後成品。真的越來越容易了。在未來，完美的成品只會越來越廉價。真正有價值的，反而是你那充滿掙扎，會犯錯，甚至有點笨拙的人類過程。

你的過程，可能不只是你的行銷工具，它或許是你證明自己是個活生生的人的最後證據。下次當你想隱藏草稿的時候，不妨想想這一點。去記錄吧。我們下次深入探討，再見。